Sostituisce l’isola di montaggio, che a sua volta ha sostituito la catena di montaggio (dalla catena si è passati all’isola, e dall’isola alla cella).
Si chiama “UTE” (unità tecnologica elementare). La cella è un gruppo di due o più macchine utensili, interconnesse o meno sul piano della computerizzazione, ma interconnesse fisicamente attraverso un sistema di trasporto dei materiali e di polmoni di immagazzinamento. E’ destinata a produrre un’ampia varietà di parti in piccoli volumi. Con l’applicazione di celle/isole di produzione, i processi produttivi complessi vengono suddivisi al loro interno in piccole unità separate e tecnologicamente omogenee. Nella vecchia fabbrica il processo di lavorazione avveniva in più reparti specializzati, supportati dai servizi ausiliari con numerosi trasferimenti interni dei semilavorati da un reparto all’altro (catena di montaggio generalizzata). Nella nuova fabbrica si applicano i principi del just in time (JIT) e del controllo della qualità totale (TQC: total quality control) in base ai quali devono essere eliminate le attività che non aggiungono valore al prodotto (come le scorte in attesa di essere lavorate e quelle dei prodotti in attesa di essere venduti, i trasferimenti interni, la rilavorazione dei prodotti difettosi, etc.).
Si punta a ridurre il lead time di produzione (tempo intercorrente dall’arrivo dell’ordine all’ultimazione del prodotto) eliminando i tempi morti di attesa svolgendo il processo di trasformazione in una unica cella produttiva. Nella cella produttiva vengono svolte anche le attività ausiliarie di manutenzione e attrezzaggio delle macchine per ottenere più varianti dello stesso prodotto. Le UTE ruotano attorno a un segmento compiuto di processo e utilizzano il lavoro in team; le persone operano non in base ad un rapporto gerarchico stabile (vecchia organizzazione piramidale), ma in relazione alle competenze professionali possedute dai singoli sugli specifici problemi da risolvere.

Letteralmente significa “Diagramma causa-effetto con cartellini aggiunti”.
E’ uno strumento di coinvolgimento del personale operativo che si propone di stimolare e indirizzare in modo concreto la formulazione di idee atte a risolvere un problema determinato. E’ una particolare applicazione del diagramma causa-effetto (Ryuji Fukuda). Il diagramma è fisicamente rappresentato da un tabellone esposto nel reparto/ufficio dove si genera il problema. Questo tabellone monitorizza continuamente il problema ed è accessibile a tutti i collaboratori coinvolti, i quali mediante cartellini autoadesivi segnalano ipotesi di interventi molto specifici e mirati collocandoli in corrispondenza della specifica causa sulla quale intendono impattare. Questi cartellini, di diverso colore, mettono in rilievo ostacoli, cause reali e conseguenti idee di miglioramento per superare il problema. E’ un supporto altamente efficace per realizzare il miglioramento continuo su base quotidiana in quanto:

• richiama costantemente l’attenzione di tutti su un problema importante che l’azienda vuole superare
• aggrega e visualizza idee fornite da più persone senza la necessità di organizzare riunioni specifiche
• informa tutte le persone in tempo reale del processo che si sta analizzando e sui nuovi standard, permettendo quindi la gestione sul posto
  

Il CEDAC è un tipo dei diagrammi SEDAC.

Approvvigionamento in senso letterale, è un servizio di rifornimento a domicilio di cibi, bevande, etc., svolto da organizzazioni commerciali a favore di clienti quali alberghi, ristoranti, società di trasporto aereo, mense e simili.
E’ un contratto con cui una parte si obbliga verso il corrispettivo di un prezzo ad approvvigionare l’altra parte di pasti pronti per essere consumati. Si tratta di un vero e proprio contratto di somministrazione. Nell’ambito della ristorazione collettiva (aziende, università, ospedali, scuole, etc.) sono state poi adottate diverse formule contrattuali che disciplinano non solo l’attività di preparazione dei pasti, ma anche il compimento dell’intero servizio di mensa eventuali prestazioni accessorie (es.: allestimento di cucine, riordino delle sale etc.) In questo caso di prestazione mista si hanno dei contratti misti (di appalto e di somministrazione).

Concezione di marketing interno in virtù della quale i rapporti interni tra uffici e uffici, tra reparto e ufficio e viceversa, tra reparto e reparto vengano vissuti come rapporti tra cliente e fornitore oppure tra fornitore e cliente.
In questa ottica viene concepita la successione di tutti i segmenti interni “fornitore-cliente”.
In ogni rapporto avviene una fornitura di un bene o di un servizio, di cui la controparte è un cliente. Per cui cliente è colui che riceve un input, fornitore è colui che realizza un output.
Quando la complessità della catena interna diventa rilevante e la stessa si presenta in modo altamente ramificato prende il nome di rete interna “fornitore-cliente”.
Il reparto a valle di un processo produttivo è il cliente più esigente.

Sistema di nastri-trasportatori o di meccanismi tecnici equivalenti che, attraversando impianti “ad hoc”, consentono la graduale trasformazione e/o assemblaggio di materie e componenti di prodotti finiti.
Ad ogni operatore situato in stazioni collocate lungo la catena di montaggio è affidato un compito elementare che viene svolto in un dato momento legato al passaggio del semilavorato sul nastro trasportatore secondo tempi prefissati e sincronizzati.
La catena di montaggio, per vari motivi (lavoro alienante, produzione non qualitativamente competitiva, costi di sostituzione ingenti, etc.) non è più molto utilizzata. Sono comparse altre configurazioni tecnico-produttive: l’isola di montaggio, la cella di montaggio e la cella di assemblaggio (quest’ultima è chiamata cella di produzione).

Catena di alimentazione (v. supply chain)

Strumento di analisi competitiva che si deve all’intuizione di M. E. Porter. Si basa sulla disaggregazione del sistema aziendale nelle sue attività strategicamente più rilevanti allo scopo di ridurne i costi e favorire la differenziazione produttiva. L’obiettivo strategico è quello di determinare per tali vie operative ed altre, come ad esempio il posizionamento su segmenti di nicchia, un vantaggio competitivo (di costo, di differenziazione, di focalizzazione). Il vantaggio competitivo deriva dalla capacità da parte dell’azienda di svolgere queste attività in modo eccellente e quindi più economico e/o efficiente ed efficace rispetto a quello attuato dai concorrenti (di prodotti analoghi o sostitutivi).
Le attività aziendali, per poter valutare la capacità competitiva di un’azienda, sono suddivise in nove categorie generali: cinque sono denominate attività dirette o primarie, quattro attività di supporto.
Le attività primarie sono:

1. logistica in entrata (beni che “entrano” nell’azienda)
2. attività operative (produzione di beni e servizi)
3. logistica in uscita (beni che “escono” dall’azienda)
4. marketing e vendite
5. servizi (assistenza tecnico-commerciale, etc.)
   

Le attività di supporto vengono dette ausiliarie in quanto sostengono le attività primarie e, come scrive Porter si sorreggono a vicenda fornendo input acquistati, tecnologie, risorse umane e varie funzioni estensibili a tutta l’azienda. Si dividono in quattro categorie:

1. approvvigionamento (riguarda la problematica centrata sull’acquisto delle risorse fisiche impiegate nella catena del valore)
2. sviluppo della tecnologia (si articola in una gamma di attività finalizzata al miglioramento del prodotto/processo)
3. gestione delle risorse umane (ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione,sistemi premianti, negoziazione sindacale e contrattuale, etc.)
4. attività infrastrutturali (per esclusione si allude alle seguenti attività: pianificazione, contabilità, finanza, organizzazione, informatica, affari legali, direzione generale, etc.)
   

Come quelle primarie, le attività di supporto sono scomponibili e disaggregabili in attività più specifiche ed elementari, proprie di ogni organizzazione.nello sviluppo della tecnologia, per esempio, fra le attività specifiche possiamo elencare la progettazione dei particolari, il collaudo sul campo, l’ingegnerizzazione del processo e la scelta delle tecnologie. In modo analogo l’approvvigionamento può essere suddiviso in attività tra le quali: la certificazione dei nuovi fornitori, l’approvvigionamento distinto dei diversi gruppi di acquisto, il monitoraggio continuo delle prestazioni e del servizio reso dai fornitori.
Il vantaggio competitivo dipende da un migliore svolgimento di attività ad alto potenziale in termini di valore rispetto ai concorrenti. Queste attività significative sul piano del contributo si chiamano attività “chiave”. Un’attività “chiave” è tale se ha e sviluppa un ampio potenziale per la riduzione dei costi e/o per la differenziazione. Diventano chiave e centrali alcune delle attività primarie e alcune delle attività ausiliarie in relazione al contesto interno e a quello ambientale.

La catena del freddo è “l’iter” che una certa tipologia di prodotti (surgelati) deve subire per giungere integra alla sua destinazione finale senza subire irrimediabilmente variazioni qualitative. Prevede e garantisce di mantenere e conservare il livello del freddo lungo tutte le fasi del processo distributivo dal trasporto all’immagazzinamento, nonché all’allocazione presso i punti di vendita o presso le strutture cui il prodotto è destinato fino al momento del consumo. La temperatura cui i l prodotto deve essere mantenuto non dovrebbe superare i –20 gradi centigradi.
In tale catena rientrano tutti i prodotti soggetti a refrigerazione con temperatura prestabilita (prodotti zootecnici e agricoli). Si parla a proposito di catena del fresco.

È una tipica tecnica di controllo qualità che permette di identificare se la dispersione dei dati raccolti relativamente ad un dato fenomeno è:

• sporadica (o casuale) e quindi non ha più senso indagare su cause specifiche
• cronica (ossia in corrispondenza di eventi fuori controllo) e quindi è collegata a cause specifiche ( e ben precise) che occorre individuare ed eliminare

La tecnica in oggetto illustra le modalità di costruzione delle carte di controllo e quella della loro interpretazione.

È una tattica inerente allo sviluppo di un nuovo prodotto. La scelta tattica consiste nel limitare il più possibile i cambiamenti riguardanti i componenti che influiscono di meno sull’immagine del prodotto, focalizzando invece l’attenzione sui componenti più attrattivi (più affidabili) sul piano della difettosità, e meno costosi. In genere questo approccio è combinato con una riduzione del ciclo di vita del prodotto.