Riguarda le imprese di nuova costituzione (start-up), le imprese che hanno un progetto importante o una grande commessa da realizzare che coinvolge mezzi finanziari consistenti, così pure le imprese che intendono ristrutturarsi o riprogettare i processi di fronte ad una esigenza di cambiamento radicale.
Anche in occasione di eventi straordinari di vita delle imprese: fusioni, scissioni, scorpori, riaccorpamenti di imprese o rami di impresa, per ragioni politiche, sindacali, istituzionali non di rado viene richiesto al consiglio di amministrazione proponente e indirettamente all’alta direzione la stesura di un piano industriale corrispondente, grosso modo, ad un business plan.
Il business plan è il documento di pianificazione complessiva, avente un orizzonte prospettico di 3-5- anni, che descrive l’idea imprenditoriale o la formula imprenditoriale valutandola sul piano della fattibilità e realizzabilità. Definisce le finalità, gli obiettivi, le strategie e l’assetto organizzativo dell’attività che si vuole intraprendere.
Oltre all’idea imprenditoriale, alla fattibilità occorre una terza parte che valuta l’idea imprenditoriale in termini monetari attraverso la predisposizione del piano aziendale nelle sue quattro articolazioni: piano degli investimenti, piano economico, piano patrimoniale, piano finanziario.
Uno schema indicativo di business plan potrebbe comprendere i seguenti dati:

1. dati sintesi del progetto imprenditoriale
2. dati relativi all’impresa nel piano evolutivo, istituzionale e cooperativo
3. dati relativi all’imprenditore o al nucleo imprenditoriale
4. dati relativi al mercato di sbocco
5. dati relativi alla concorrenza
6. dati relativi ai mercati di approvvigionamento
7. dati relativi al prodotto/servizio
8. dati in merito alla commercializzazione
9. dati relativi al patrimonio tecnico-commerciale
10. dati relativi ai network (accordi, relazioni, alleanze)
11. dati sulle proiezioni economico-finanziarie
12. allegati esplicativi vari
    

In definitiva il business plan è il documento che della gestione strategica evidenzia la missine, la visione, le strategie e di quella operativa ne traccia l’architettura attraverso piani monetari, economici, finanziari e tecnici.

È l’idea imprenditoriale, ossia il nocciolo dell’idea che è alla base di una nuova attività. Riguarda il campo d’azione in cui si intende operare, i bisogni che si intendono soddisfare, il vantaggio competitivo da conquistare nei riguardi dei concorrenti, o lo spazio che si vuole sottrarre ai medesimi, nonché la qualità che il prodotto e/o servizio dovrà avere.

Tecnica utilizzata nell’addestramento in genere (giochi di simulazione) e nell’addestramento dei manager che consiste nella presentazione di complesse e difficili situazioni aziendali cui il futuro manager è tenuto a dare risposte nel minor tempo possibile. Solitamente i partecipanti al “gioco” sono distinti in gruppi , ognuno dei quali rappresenta una impresa immaginaria. Essi apprendono, così, gradualmente, unitamente all’utilizzo di altre tecniche decisionali (decision making), la tecnica delle decisioni. I problemi pratici sono preparati da esperti e le soluzioni prospettate passano al vaglio di un arbitro o di un computer. Il “management game” consente anche di utilizzare la successiva analisi dei risultati raggiunti da ciascun singolo gruppo. Di solito questa tecnica viene utilizzata a livello accademico, ma non di rado anche nella pratica aziendale.

Per buffer si intendono le scorte di materiali e semilavorati inserite nel processo produttivo con una funzione disgiungente (di polmone / disaccoppiamento). Sono normalmente posizionate in vicinanza dei punti di utilizzo e caratterizzate da una elevata rotazione.
È chiamata, tale scorta, con diverse espressioni equivalenti: scorta cuscinetto, stock tampone, stock stabilizzatore, stock regolatore o scorta di sicurezza.

Funzione aziendale consistente nello svolgimento di tutte le operazioni concernenti la tecnica budgetaria, dalla compilazione del budget allo studio degli eventuali scostamenti ed alla identificazione delle azioni correttive.
Lo sviluppo degli studi in materia è rappresentato dal “Budgeting the modelling approach” che consiste in un modello concettuale del processo di budgeting articolato per fasi successive in modo tale da garantire la coerenza con gli obiettivi strategici.

Tecnica di analisi dei risultati conseguiti dall’azienda rispetto agli obiettivi di budget prefissati comprendente anche lo studio delle azioni correttive necessarie alla rimozione delle inefficienze che impediscono il raggiungimento degli obiettivi stessi. Le verifica degli scostamenti tra dati preventivi e dati consuntivi in questo ambito deve essere frequente, di solito mensile, in modo da definire tempestivamente le aree in cui si sono manifestate delle inefficienze; le azioni correttive conseguenti devono essere immediate in modo da neutralizzare i divari riscontrati rispetto al budget.
I metodi per realizzare questa tecnica non sono contabili in quanto utilizzano schemi, tabelle, tabulati, grafici etc..

Sono i budget delle singole voci del budget economico. Evocano i settori in cui si suddivide la gestione economica reddituale. Non si allude alle aree gestionali o funzionali che distinguono i costi e i ricavi ordinari da quelli straordinari.
Mentre i budget settoriali si basano su costi e ricavi distinti per natura, i budget funzionali tengono conto dell’attività tipica e non tipica e delle riaggregazioni di costi e ricavi per funzione.

Il budget non scorrevole è quello tradizionale prestabilito per dodici mesi. Non è quello fisso che si contrappone a quello flessibile.
Nel caso del budget scorrevole ad ogni mese che passa e che esce dal budget si prefigura il budget del dodicesimo mese successivo (terminale), quest’ultimo nel budget scorrevole del mese precedente non era ancora stato programmato ( o pianificato).
A maggiore e ulteriore evidenza si presenta il seguente esempio: nel gennaio 2000 si programmerà solo il budget del gennaio 2001 in quanto gli altri undici budget mensili sono già stati preparati; nel febbraio del 2000 si escluderà il budget del gennaio 2000 appena trascorso e si aggiungerà il budget del febbraio 2001 allestito durante il febbraio del 2000 sopra menzionato; e così via per gli altri mesi. Ci si costringe in questo modo a prefigurare gli scenari con una maggiore aderenza delle previsioni alla realtà operativa.

Piano aziendale che prevede un piano completo per l’esercizio contabile, nonché l’obiettivo di utile prestabilito e il programma coordinato per realizzarlo. Lo stesso termine viene usato per indicare un compendio dei vari budget funzionali. Tra i principali budget funzionali ricordiamo il budget delle vendite; il budget dei costi di vendita e distribuzione; il budget di produzione; il budget dei costi di produzione ; il budget dei materiali; il budget delle scorte; il budget di approvvigionamento dei materiali; il budget ricerca e sviluppo; il budget della mano d’opera o del personale; il budget di utilizzazione degli impianti; il budget dei costi amministrativi; il budget delle spese in conto capitale è il budget di cassa o di tesoreria; sul piano logistico – produttivo i piani che interessano sono quello della produzione e quello di approvvigionamento dei materiali. Un analogo budget generale comprendente più anni osservati (3-5) si chiama “Master plan” ed ha qualche analogia con la parte quantitativa del business plan. I singoli piani di un budget generale vengono chiamati budget settoriali. Una volta costruiti, i budget rappresentano un punto di riferimento costante e assiduo per il controllo dei risultati.

È un programma che mira ad anticipare i risultati della gestione corrispondenti a diverse ipotesi di volume di attività . La flessibilità del budget consiste nella sua adattabilità a diverse ipotesi di scelta.
Sia il budget flessibile che non flessibile (fisso) hanno punti di forza e di debolezza, ossia vantaggi e svantaggi.