Il consumatore è al centro dell’attenzione da parte dell’impresa e pertanto occorre ricercare l’eccellenza nel servizio al cliente. Conquistare il cliente attraverso la personalizzazione dei prodotti, la differenziazione produttiva e la gamma dei servizi significa renderlo fedele (fidelizzazione).
Per questi motivi la misura della soddisfazione del consumatore ha acquisito crescente importanza nell’ottica di ogni funzione e concezione aziendale.
Una valutazione della soddisfazione del cliente è possibile quantificando e misurando:

• gli elementi del prodotto/servizio che incidono maggiormente nella percezione della qualità
• la qualità dei prodotti dei concorrenti
• gli scostamenti tra i valori attesi e quelli effettivi
• l’efficacia degli interventi e dei piani di miglioramento

Nell’ambito di un sistema MRP, il CRP è un modulo di programmazione predisposto per la determinazione delle risorse (uomo e/o macchina) necessarie per realizzare un certo piano di produzione.
Con altre parole è la funzione di pianificazione, di misura e di monitoraggio del grado di impiego delle risorse.
Se le risorse sono sufficienti a realizzare l’algoritmo dell’MRP II, la programmazione procede il suo cammino verso le tecniche di schedulazione, altrimenti sono necessarie azioni correttive manageriali. Il CRP è capace di rispondere a una o più delle seguenti domande: E’ necessario effettuare le ore straordinarie? E’ necessario spostare risorse da un reparto all’altro? E’ necessario effettuare una parte del lavoro presso terzi? E’ necessario fare doppi o tripli turni? E’ necessario assumere personale? E’ necessario fare un investimento in beni strumentali?. In sintesi si può concludere che il CRP è lo strumento che serve per identificare i problemi relativi al fabbisogno di risorse e per convalidare il piano di acquisti e di produzione generati dall’MRP. Quest’ultimo infatti non è un piano relativo alle risorse, ma solo ai materiali. Tenuto conto dei cicli di produzione da un lato e degli ordini emessi e pianificati dall’altro, il CRP elabora un piano di carico delle risorse produttive. Quindi in base ai dati MRP, se le risorse sono sufficienti si passa all’esecuzione a valle mediante la schedulazione e il controllo di avanzamento della produzione. Se il CRP constata che le risorse, ristrutturate in tutti i modi possibili, non sono sufficienti occorre ritornare a monte e richiedere all’MRP una ripianificazione degli ordini per riconfigurare la possibilità di eliminare i picchi, ossia le cosiddette punte.

E’ un modello di pensiero, infrastruttura applicativa e soluzione tecnologica ad un tempo, avente un forte orientamento al business; secondo una definizione ritenuta esauriente la concezione CRM rappresenta un portafoglio di processi/competenze, cui fanno da interfaccia idonee strutture funzionali e organizzative (approccio integrante e integrato), attorno al quale gravita l’obiettivo di ridurre la dispersione delle informazioni (informazioni evitabili e informazioni non evitabili) all’interno dell’impresa. Inoltre l’obiettivo si allarga per far in modo che l’utilizzo delle informazioni e conoscenze strettamente utili e finalizzate sia rivolto alla creazione di un sevizio /prodotto riflettente le esigenze reali e attuali della clientela.

Si presenta quando alcuni processi prioritari non rivelano un buon funzionamento e presentano situazioni di difficoltà (i cosiddetti colli di bottiglia).
Per essi si presenta il problema di ridisegno e riprogettazione (BPR) o, quanto meno, di un migliore assetto e di nuove metodologie.

Tecnica reticolare finalizzata ad individuare il percorso critico nella realizzazione di un progetto (project management) , ossia a mettere in luce la migliore sequenza temporale delle attività necessarie allo scopo di ridurre il tempo di realizzazione del medesimo, contenendone i costi. Inoltre permette di tenere sotto controllo eventuali slittamenti che potrebbero compromettere il risultato. E’ una tecnica che diverge dal PERT solo nel modo di fissare la durata delle operazioni inserite nel reticolo.
Nel CPM si segue un’alternativa unica sulla tempistica prefigurata (considerata la precisione raggiunta in tale valutazione nelle operazioni industriali). Volendo comprendere meglio il CPM occorre fare considerazioni comparative rispetto al PERT, di cui fa parte del quale è solo una variante. Il CPM come il PERT serve alla schedulazione (programmazione mediante schede operative) e al controllo di progetti complessi, anche non ripetitivi. Mentre il PERT considera soprattutto il fattore tempo e punta principalmente all’individuazione del cammino critico, il CPM attribuisce importanza sia al tempo sia al costo. In particolare tre sono gli agenti di diversità che differenziano le due tecniche di comune matrice (programmazione lineare).

1. il CPM considera una sola opzione e un solo valore per la durata delle attività, invece delle tre opzioni e dei conseguenti valori considerato dal PERT
2. Il CPM considera il costo delle singole attività, ciò che il PERT non prevede
3. IL CPM fa riferimento all’esperienza passata nei lavori da svolgere per il completamento delle singole attività. Poiché l’esperienza del passato proietta luce sul futuro, si ritiene sufficiente con il CPM indicare un solo valore per durata e costo. Mentre il PERT è più adatto per lavori non ripetitivi, il CPM è più adatto per lavori ripetitivi in quanto riutilizza l’esperienza accumulata nei casi risolti in passato. Il PERT dà più importanza alla velocità di esecuzione a scapito dei costi, diversamente il CPM trascura l’elemento tempo pur di realizzare economie realizzative.

E’ l’insieme dei costi che si sostengono dal momento del deflusso dei prodotti dalla lavorazione fino alla consegna al cliente. Sono costi di trasporto, movimentazione e stoccaggio.

La prevenzione consiglia di sostenere costi preliminari per la qualità; nonostante le misure cautelative, ex-post si constano costi della non qualità derivanti da processi non adeguati alle norme e alle regole della conformità di sistema, processo, prodotto, servizio. Se si riducono i costi della qualità aumentano quelli della non qualità. Le categorie dei costi della qualità sono quattro: costi di prevenzione,costi di accertamento, costi degli insuccessi interni, costi degli insuccessi esterni. L’analisi dei costi di qualità è anche strumento di diagnosi per avviare un piano di miglioramento della qualità.

Sono i i determinanti (fattori) e le determinanti (cause) dei costi delle attività (indicatori fisico-quantitativi ritenuti generatori di costo).
Sono definiti anche “process drivers” : sono parametri di riferimento sia qualitativi che quantitativi su cui si basano i criteri di imputazione adottati dalla contabilità transazionale (v. ABC).

E’ un componente che scaturisce da una competenza distintiva e che costituisce un prodotto intermedio rispetto a quello finale (o prodotto finito).

E’ l’aera di attività più peculiare e caratteristica dell’impresa, ricca di capacità distintive. Tra le strategie aziendali vi è quella di focalizzarsi sul “core business”. Tale orientamento strategico di fondo consiste nel preferire lo sviluppo orizzontale rispetto a quello verticale e conglomerale. Se un’impresa è troppo verticalizzata (svolgente un processo produttivo multi-fase) dovrebbe diverticalizzarsi scorporando le attività non strategiche in vari modi tra i quali l’outsourcing (esternalizzazione di attività solo complementari).