Sistema di analisi dei costi che pone le attività come fondamentale oggetto di calcolo dei costi. Mentre i criteri tradizionali di calcolo dei costi pongono come primario oggetto di calcolo il prodotto o i centri di costo, in questa ottica si focalizzano le attività elementari e i relativi costi. I costi delle materie, della mano d’opera diretta e i costi indiretti per attività nel loro insieme costituiscono il costo industriale o il costo complessivo (full costing o costo pieno).  
La distribuzione dei costi indiretti, secondo i criteri tradizionali di riparto avveniva sulla base di tre principali basi di imputazione: lavoro diretto (per la mano d’opera indiretta), i materiali diretti (per le materie accessorie), il tempo macchina, ossia le ore-macchina (per gli ammortamenti, manutenzioni e riparazioni); ritenuta funzionale tale allocazione o localizzazione dei costi indiretti, avviene, nei criteri tradizionali, con criteri direttamente proporzionali al volume di produzione, anche se si è dimostrato che i costi fissi (indiretti) non sono affatto legati, sul piano causale, ai mutamenti del volume produttivo.  
La corretta determinazione del costo di prodotto richiede la sostituzione di tale ottica funzionale per adottare quella transazionale che permette di individuare i driver di costo (o cost-driver) ossia i costi transazionali (legati alle transazioni tra le catene di fornitori - clienti interni all’impresa).  
Secondo questa ottica, i costi indiretti non dipendono dalla quantità di prodotti venduti, ma dal numero delle transazioni interne che avvengono.  
A livello logistico-produttivo (Miller e Wollmann – 1985 ) i costi driver (i costi di transazioni) sono collegati alle seguenti transazioni ( di cui si moltiplica per ogni attività il costo unitario per il numero):

• transazioni logistiche (quali ordine, esecuzione e conferma del movimento dei materiali)

•  transazioni di stabilità (che assicurano la disponibilità di materiali, lavoro e macchinari in quantità corrispondenti alla domanda)

• transazioni di qualità (controllo di qualità identificazione delle specifiche, certificazione)

• transazioni di cambiamento (aggiornamento dei sistemi informativi di fabbrica per tener conto di cambi di progetto, di ciclo di lavorazione, di materiali)

Per poter ridurre i costi indiretti (mano d’opera indiretta o sistema di controllo qualità) occorre ridurre il tempo di transazione e il loro numero (anche attraverso il just in time e l’automazione riducendo da un lato i movimenti di magazzino e dall’altro i tempi di set-up (attrezzaggi, riattrezzaggi).  
Analogamente si procede per l’individuazione dei cost-diver di natura transazionale per le spese generali e di vendita (costi indiretti, commerciali e amministrativi).
A livello propositivo e sperimentale gli autori che hanno concepito e introdotto l’ABC sono stati Cooper e Kaplan (1988).  
Con questo criterio innovativo per determinare il costo dei prodotti vengono analizzate le attività ( o operazioni) di supporto alla trasformazione economico-tecnica, intesa in senso lato come l’intero processo che va dall’acquisizione delle materie prime alla distribuzione dei prodotti finiti, con l’obiettivo di determinare il valore aggiunto di tale attività.
I passi per la realizzazione dell’ABC sono sostanzialmente tre:

• individuare quali risorse siano utilizzate per compiere ciascuna operazione/attività

• quantificare i costi delle risorse utilizzate per realizzare le singole operazioni/attività

• identificare quali prodotti necessitano di ciascuna attività/operazione

Il quarto passo, ancora difficile da realizzare, è quello di sostituire i vecchi centri di costo con l’architettura di nuovi centri di costo articolati per processi e per team responsabili.
In tal caso i costi indiretti diventano diretti (con altre parole si trasformano i costi fissi in costi variabili) e quindi non è più necessario ripartire un costo comune (in modo non causale e quindi arbitrario). Il costo delle singole attività al servizio del processo di trasformazione diventa attribuibile in modo causale ai differenti prodotti, tramite alcune grandezze di riferimento (numero di ordini di acquisto, numero di modifiche tecniche, ore di lavoro per attrezzaggio o numero dei medesimi, numero di trasferimenti di parti, numero dei contratti, numero dei contatti, numero delle fatture ecc.).
Questo approccio non si può applicare per due tipi di costi: i costi di eccesso di capacità produttiva ( dovuti ad errori del passato) e i costi di ricerca e sviluppo di base (riguardanti prodotti non ancora realizzati). I limiti di applicazione dell’ABC sono legati inoltre alla maggiore numerosità dei processi, dei prodotti o dei lotti di produzione. Chiaramente l’impiego dell’ABC richiede un significativo sforzo d’analisi. Sia nelle imprese produttrici di beni che in quelle produttrici di servizi (unica possibilità) è necessario condurre l’esame e concentrarsi sulle risorse e sulle attività critiche, in quanto più costose e cruciali (il cui consumo varia in modo significativo tra i vari prodotti e la cui utilizzazione non dipende da indicatori di volume dell’output, prodotti o servizi). Attualmente solo grandi organizzazioni possono permettersi l’ABC.
Pertanto è necessario avvalersi di criteri per individuare le imprese per le quali tale metodologia appare maggiormente vantaggiosa (analisi di fattibilità).