Un processo è un insieme di attività, svolte in sequenza e/o in parallelo, che partendo da un dato input permettono di raggiungere un determinato output (A. Biffi-N. Pecchiari); è altresì “una sequenza di attività ordinate e definite rispetto al tempo” (A. Grandori).
La considerazione per processi è nata attraverso diversi modelli operativi e diversi approcci allo studio della gestione aziendale. I processi, in economia aziendale, erano stati studiati a livello organizzativo come processi di comunicazione e interazione. In seguito ai contributi di economia manageriale, anche l’economia aziendale ha considerato le configurazioni di processo nell’ambito gestionale.
La caratteristica del processo è quella di assumere una dimensione interfunzionale.

Sono i processi che, trovandosi in difficoltà, rappresentano i colli di bottiglia dell’azienda e che pertanto necessitano di un intervento in via prioritaria rispetto ad altri processi più dinamici.

Dallo studio delle attività primarie (catena del valore) si è passati allo studio dei processi primari. Essi possono essere definiti come processi aziendali che hanno maggior impatto nel business dell’azienda e che svolgono l’attività tipica e caratteristica dell’impresa.

Dallo studio delle attività di supporto (catena del valore) si è passati all’analisi dei processi di supporto. Essi corrispondono a tutti quei processi aziendali che non rientrano nell’attività tipica e caratteristica dell’impresa.

Sono quei processi aziendali che non funzionano in modo adeguato e che non riescono a realizzare né l’efficacia aziendale né l’efficienza aziendale.

Process management significa gestire i processi; con altre parole significa sviluppare l’azienda migliorando e ottimizzando lo svolgimento dei processi. La logica gestionale passa da un’ottica per funzioni ad un’ottica per processi.
Questa concezione ha riscoperto i processi aziendali come collante critico di attività parcellizzate. Metodologie e tecniche sono gli strumenti volti al miglioramento dei processi esistenti o alla definizione di nuovi processi e pertanto si possono classificare come appartenenti all’approccio process management. Esistono processi che possono svolgersi interamente all’interno di una funzione. A rappresentare l’ampiezza della visione del processo, rispetto all’ottica funzionale, vale la considerazione che esistono processi interni all’azienda che appartengono, nei compiti e nelle mansioni, a più funzioni; inoltre esistono processi esterni all’azienda, il cui risultato è la consegna di un prodotto o di un servizio ad un cliente esterno. L’approccio process management ha trovato nel BPR (business process reengineering) un contributo significativo per introdurre in azienda la logica dei processi.
Il process management recupera tutti i contributi (modelli) fino ad ora sviluppati inquadrandoli nel contesto di un approccio evolutivo di miglioramento di tipo “reengineering” (BPR) o di tipo “improvement” (BPI). Il primo propone un miglioramento radicale dei processi aziendali; il secondo propone un miglioramento continuo (incrementale) dei processi aziendali.
Il process management si occupa sia di macroprocessi che di microprocessi operativi.

Il business process improvement (BPI) è una attività di modificazione migliorativa di uno o più processi che migliora le condizioni di produzione/erogazione di un prodotto/servizio.
Le caratteristiche essenziali del BPI sono le seguenti:

• il grado di cambiamento è incrementale o continuo partendo dalle modalità operative in corso
• l’ambito di applicazione può riguardare tutti i processi
• i tempi di intervento non sono determinati né determinabili
• le risorse umane coinvolte sono rappresentate da un team ampio secondo la “total partecipation”, tipica dei circoli di qualità
• le tipologie di intervento prevedono l’utilizzo di strumenti molto analitici
• qualità (da migliorare con micro innovazioni)
• gli scopi sono quelli di individuare spazi di miglioramento anche poco rilevanti (politica dei piccoli passi)
  

Questa concezione ricalca la concezione della qualità totale con opportuni miglioramenti e adattamenti alla realtà operativa e culturale dell’impresa (contesto ambientale).

Il costo che si deve sostenere per realizzare un particolare processo di produzione.

E’ una delle parti del controllo statistico della qualità ed è applicato ad universi infiniti di operazioni ripetitive, quali quelle che si verificano in un processo di produzione. Lo scopo di tale controllo è quello di analizzare le operazioni produttive per poter eliminare a priori (in via preventiva) eventuali problemi e inutili rallentamenti o interruzioni del processo, derivanti ad esempio da eccessiva temperatura o eccessiva umidità.

Rappresentazione grafica sulla quale vengono indicati i punti in corrispondenza ai quali si introducono i materiali in un processo produttivo, nonché le operazioni e i controlli che deve svolgere l’operatore. Il tutto viene esposto in forma schematica senza dettagli relativi alla movimentazione dei materiali e delle funzioni particolari dell’operatore.