È una tecnica creativa molto usata nel problem-solving aziendale. Necessita di un gruppo di soggetti condotto da un animatore specializzato. È stato concepito dal pubblicitario americano A. Osborn e da esso sono derivate tutte le altre tecniche creative.
Si fonda sul principio del differimento del giudizio; prima si producono idee in totale libertà riferite al problema considerato; poi si passano al vaglio tali idee, analizzandone la concreta fattibilità. Le quattro regole (canoni) cui devono uniformarsi i partecipanti a un brainstorming sono le seguenti: non criticare sé stessi, non criticare gli altri, sviluppare una quantità di idee che è preferita rispetto alla loro qualità e compiutezza, migliorare le idee altrui (bandendo conflitti, rivalità, invidie).
Si realizza nel B. una società perfettamente democratica e sotto questo profilo è un esempio di sistema creativo genetico. Le idee vengono prodotte a ruota libera, da piccoli gruppi preconfigurati, in grande numero, cui segue una sintesi (razionalizzazione delle idee fattibili).

Il business process reengineering è una attività di modificazione radicale di uno o più processi aziendali che muta le condizioni di produzione di un prodotto/servizio in maniera percepibile dal cliente (A. Biffi-N. Pecchiari).
Le caratteristiche essenziali del BPR sono le seguenti:

• il grado di cambiamento è radicale (alla ricerca di breakthroughs)
• l’ambito di applicazione riguarda pochi processi prioritari (sono rari i casi di BPR globale)
• i tempi di intervento sono normalmente brevi, a titolo indicativo da 6 a 18 mesi circa
• le risorse umane coinvolte sono rappresentate da un team ristretto, normalmente composto da persone operanti ai livelli più elevati della struttura organizzativa
• le tipologie di intervento prevedono strumenti snelli (analisi, rappresentazione, misurazione, etc.) allo scopo di individuare spazi di miglioramento rilevanti (breakthroughs)
  

Se si desidera impostare per la prima volta il BPR (ridisegno dei processi) è evidente che occorre utilizzare criteri (o modelli) di priorità allo scopo di selezionare quei processi il cui ridisegno può provocare miglioramenti significativi dell’organizzazione.
Per la realizzazione del BPR occorre monitorare di continuo le prestazioni di processo (performance).
Nel caso del BPR parziale occorre monitorare la performance dei processi critici o prioritari allo scopo di individuare quelle situazioni in cui un processo presenta un gap rilevante sia in assoluto che sul piano comparativo. Questo gap rappresenta il divario osservato tra le misure di prestazione ottenute e quelle ritenute ideali per realizzare una radicale ottimizzazione del processo critico/prioritario che si vuole riprogettare. Il monitoraggio dei processi critici o prioritari è pertanto un momento centrale sia nella definizione dei primi interventi di ridisegno dei processi aziendali sia ai fini della costruzione di un sistema di reporting per la valutazione delle performance di processo.
Il primo problema che si presenta nella fase di avvio di un intervento BPR riguarda la mobilitazione delle energie e delle risorse personali nel progetto di cambiamento, le cui fasi realizzative sono: la semplificazione, la standardizzazione e l’integrazione.
La prima fase consiste nel rendere visibile e decifrabile la complessità. La seconda fase consiste nel raggiungere la completa uniformità, sul piano progettuale e realizzativo, del processo (onde stabilizzare attraverso la standardizzazione tutte le componenti progettuali e costruttive che ricorrono nel processo). Mentre la semplificazione e la standardizzazione sono due tradizionali elementi di ingegneria dei processi, l’integrazione organizzativa aggiunge al grado di specializzazione (differenziazione) il grado di integrazione (coordinamento implicante coesione, interdipendenza e condivisione). L’intensità operativa viene espressa dal tempo di svolgimento (o esecuzione) delle attività e dal tempo di coordinamento di tali attività.

Documento relativo alla contabilità di magazzino che determina il passaggio delle materie prime (deflusso) ai reparti di produzione.

Documento di magazzino che attesta il deflusso dal magazzino prodotti finiti dei beni destinati alla vendita.

Documento di magazzino attestante il riflusso di prodotti semilavorati al magazzino materie prime in attesa di una successiva rilavorazione.

Documento della contabilità di magazzino che autorizza il deflusso di prodotti dalla lavorazione e attesta il passaggio dei medesimi dai reparti produttivi al magazzino prodotti finiti.

Documento relativo alla contabilità di magazzino attraverso il quale viene rilevato il carico (stoccaggio o immagazzinamento) di beni nel magazzino materie prime.
È un documento che responsabilizza per le merci ricevute il magazziniere e deresponsabilizza chi le consegna.

È stata mantenuta con DPR n.472 del 1996 per alcuni beni del monopolio statale. Per tutte le altre merci, quando la fattura è differita nel territorio U.E. è stato introdotto il documento di trasporto o di consegna denominato “DDT” (v.).

Ordinativo di acquisto che copre il fabbisogno completo di un articolo per un lungo periodo di tempo, di solito un anno, da spedirsi all’acquirente via via che egli lo richiede in base al suo volume di scorte. Viene utilizzato allo scopo di risparmiare tempo e spese di ordinazione e spesso raggiunge il risultato di far spuntare un prezzo migliore.

(v. ciclo di lavoro)