È la distinta delle attività necessarie per la produzione di un dato prodotto, con specificazione della qualità, caratteristiche e prezzo (v. distinta base).

È titolo rappresentativo della proprietà delle merci trasportate via mare. È emessa da chi ne ha l’autorità in nome e per conto dell’armatore. È documento firmato dal capitano della nave e dal medesimo stilato in tre copie di cui una rimane al mittente/caricatore, una al capitano della nave e la terza è inviata al destinatario/ricevitore, che dovrà esibirla per ottenere la consegna delle merci. La polizza di carico è un titolo all’ordine e quindi può essere trasferita mediante girata ancor prima dell’arrivo della nave, ciò permette di trasferire la proprietà della merce poco dopo la partenza della merce e consente di smobilizzare il credito e di realizzarlo già all’indomani della partenza, non solo attraverso l’individuazione di un compratore che paga in contanti, ma anche attraverso un finanziamento bancario (apertura di credito disposta dal compratore a favore del venditore in modo irrevocabile e confermato).
Al termine del viaggio la merce può essere consegnata al destinatario/ricevitore soltanto se quest’ultimo è in grado di mostrare una copia del documento che nel frattempo gli è stata spedita dal venditore e se il pagamento è stato effettuato o se sia stato raggiunto un accordo per il pagamento.
Documenti analoghi, con alcune differenze giuridiche, si hanno per il trasporto via terra e per quello aereo.
Quando la merce è destinata a più ricevitori situati in porti diversi in sostituzione dell’unica polizza di carico (non frazionabile) vengono rilasciati tanti documenti quanti sono i ricevitori, aventi la stessa funzione della polizza di carico, che si chiamano ordini di consegna (v. delivery order)

(v. ciclo di lavoro)

Il processo, in una linea di produzione, può essere frazionato in più operazioni o fasi aventi ciascuna dei tempi di lavoro ben definiti per unità di prodotto. Il bilanciamento consiste nel distribuire per ogni stazione operativa il carico di lavoro in modo tale da realizzare tempi di lavorazione simili nei vari passaggi e nei vari segmenti del processo.
La conseguenza è quella di evitare colli di bottiglia e favorire un flusso produttivo scorrevole ottimizzante il lead-time di produzione e il WIP assicurando così una buona efficienza delle operazioni di processo.

Rappresenta il ricorso alle migliori tecniche operative di prestazione e ai migliori indicatori qualitativi di prestazione con riferimento ai processi svolti. Di seguito si riportano processi logistico-produttivi con le relative “best practices” ed i relativi indicatori di performance di prestazione:

1. processo di gestione dell’ordine; best practice relativa “order to remittance”; indicatori correlativi (tempo di evasione dell’ordine, ore lavoro/numero lotti o commesse lavorati, numero ordini puntuali/totale ordini, tasso di rotazione magazzino)
2. processo di sviluppo nuovi prodotti; best practice relativa “new product introduction”; indicatori correlativi (fatturato nuovi prodotti/fatturato totale, tempo di sviluppo di un nuovo prodotto)
3. processo di acquisto; best practice relativa “supplier management”; indicatori correlativi (riduzione dei prezzi-costo, riduzione del numero dei fornitori, numero di fornitori coinvolti in progetti di miglioramento dei processi, puntualità delle consegne)
4. processo di gestione del cliente; best practice relativa “quick market intelligence”; indicatori correlativi (incremento del fatturato, incremento della quota di mercato, composizione del volume di produzione e vendita, fatturato/capitale investito)
   

Questi processi e relative best practices sono oggetto sia di benchmarking che di riprogettazione dei processi.

Il benchmarking è il processo sistematico di confronto tra prodotti, servizi, processi, prassi e caratteristiche di più entità organizzative per consentire ad una impresa di comprendere e gestire i fattori che determinano prestazioni superiori. Il principio sottostante a questa tecnica è il seguente: impara dagli altri!
Il benchmarking è uno strumento del management della qualità totale (TQM).
Tale processo (best practice) comprende in estrema sintesi tre fasi principali: analisi della propria attività operativa; analisi delle imprese leader di altre arene competitive o di altri settori operativi, apprendimento da queste imprese eccellenti mediante il confronto di assetti, di processi e di risultati.
La maggiore difficoltà sulla via costruttiva del processo di benchmarking risiede nella scelta dei partner che forniranno i dati conoscitivi più rispondenti allo scopo. Infatti le aziende leader consultabili non sempre sono disponibili in quanto hanno già in corso altre partnership.
I dati possono essere attinti presso aziende che gestiscono banche dati specializzate. Pure coinvolte nella informativa necessaria sono le aziende di consulenza; fonti conoscitive sono rappresentate, altresì, da riviste specializzate, convegni, banche dati presso Istituti e Istituzioni (CCIAA, CERVED, EFQM, etc.).
Il benchmarking investiga anche con il metodo dei casi (case history), utilizzato, in generale, a scopi didattici nelle Università e a scopi formativi nelle aziende e nei convegni.
Casi aziendali vengono riportati da tutta la pubblicistica aziendale.
Il benchmarking, (secondo P. Ceccarelli), può assumere varie configurazioni e pertanto di esso si hanno diverse tipologie che possono, a titolo puramente indicativo, essere così classificate e raggruppate:

• in relazione all’oggetto di indagine: benchmarking strategico, benchmarking operativo (funzionale, generico, dei risultati), bechmarking di processo
• in relazione ai “partner” con cui relazionare ed a cui attingere i dati conoscitivi: benchmarking interno, intersettoriale, competitivo
• in relazione alle finalità del benchmarking: ristrutturazione, riprogettazione dei processi, miglioramento qualitativo (mentre i primi due scopi richiedono un cambiamento radicale, il terzo si limita ad un cambiamento incrementale)

Il benchmark o parametro di riferimento è una misura di prestazione.
Rappresenta l’indicatore nei confronti del quale valutare gli scostamenti. I benchmark si riferiscono alle varie unità organizzative di una impresa e riguardano i prodotti, i servizi, i processi e in genere le caratteristiche più significative dell’azienda. Nel linguaggio corrente, benchmark possono essere anche le aziende di riferimento (partner) tra quelle analizzate nel corso di un progetto di benchmarking. Benchmarketer è quindi la persona o le persone che in azienda fanno del benchmarking la loro professione.
Nelle aziende anglosassoni a livello di capogruppo viene creato uno specialista esperto in benchmark con l’obiettivo di creare le competenze in materia e capace di diffonderle alla linea.

Nel controllo statistico della qualità è la dimensione teoricamente esatta (di un foro, di un’asse o di parte di una macchina). Questa dimensione teorica prevede un margine di tolleranza in più rispetto ad un limite minimo, oppure in meno rispetto ad un limite massimo. Si tratta di una tolleranza di produzione o di funzionamento. Di solito la dimensione base sta a mezza strada tra un minimo e un massimo consentiti. Ma se il limite fissato è posizionato sul limite minimo la percentuale di tolleranza è stabilita in più, viceversa se il limite di dimensione base è posizionato sul limite massimo, la percentuale di tolleranza è stabilita in meno.

È un sistema di modelli di controllo di gestione da utilizzare in contesti innovativi.
Sono stati studiati dagli studiosi statunitensi Kaplan-Norton.
Tali autori hanno ritenuto opportuno di attuare il controllo gestionale sulla base di quattro categorie di variabili:

• l’andamento finanziario: ROE, ROI, cash flow, margine operativo lordo, fatturato, quota di mercato
• i clienti: percentuale del fatturato relativo a nuovi prodotti, percentuale delle consegne puntuali, numero dei rapporti di partnership con i clienti, immagine dell’impresa riflessa sulla clientela e immagine analoga dei concorrenti
• prospettiva interna: rapporto tra il numero di nuovi prodotti realizzati e di quelli previsti, costo medio di produzione, tempi di ciclo
• capacità di apprendimento e di innovazione: time to market, tempo medio intercorrente tra due successive generazioni di prodotti, curve di apprendimento
  

La tecnica delle balanced scorecard hanno l’obiettivo di mettere in luce insieme agli elementi “hard” (misurabili e tangibili) tecnici, economici, operativi ecc., anche gli elementi “soft” (difficilmente misurabili), quali la soddisfazione, le competenze, l’affidabilità delle persone.

È lo sfondo culturale di una persona, in virtù del quale un dipendente viene selezionato. Esprime il potenziale culturale di una persona che le permette di assumere un ruolo più impegnativo (per complessità e responsabilità).
Con altro significato si allude a quella parte della documentazione di un problema che si rivela ridondante nei dettagli, ma che può risultare di grande importanza per una corretta impostazione del problema stesso.