L’MRP rigenerativo è un sistema MRP che prevede di ricalcolare tutte le variazioni (inventari, scorte, ordini, etc.) in occasione di ciascuna rielaborazione di programma. Esso comporta algoritmi tanto più elaborati quanto più complessa è la distinta base ed elevato il numero dei prodotti gestiti.
L’MRP a variazioni nette è un sistema che prevede di ricalcolare solo i prodotti che sono stati oggetto di modifiche rispetto all’ultima elaborazione, riducendo e comprimendo i tempi di elaborazione.

L’MRP è nato come MRP I (materials requirements planning) attorno agli anni sessanta. Allora era considerato un metodo di esplosione dei fabbisogni di materiali vari. La distinta base, che rappresenta il legame tra i materiali e il prodotto, attraverso l’MRP permetteva di calcolare il numero di componenti necessari per realizzare una certa quantità di prodotto finito. Negli anni settanta ci si rese conto che lo strumento si poteva evolvere per diventare capace di gestire le priorità e i tempi di produzione. Si pervenne a formulare in quegli anni la teoria della schedulazione (theory of scheduling) che rappresenta ancora oggi un punto di riferimento costante nel campo della gestione della produzione. Il sistema MRP I è lo strumento che permette di tenere sotto controllo produzione, fornitori, terzisti, allo scopo di consentire una lineare gestione dei materiali; inoltre sviluppa un piano di produzione allo scopo di assicurare la disponibilità dei materiali, dei componenti e dei semilavorati per rispettare assetto, processo e risultato del piano di produzione (fino alle consegne). Negli anni ottanta si è sviluppato l’MRP II: dall’inglese “manufacturing resources planning” per stigmatizzare che la pianificazione non riguarda solo i materiali (organizzazione produttiva degli approvvigionamenti), ma tutte le risorse che si trovano lungo il corso di tutto il processo produttivo. Pertanto l’MRP II è diventato uno strumento di di decision-making globale per qualsiasi azienda di produzione.
Mentre l’MRP I è un metodo “push”, in quanto spinge la produzione da monte a valle, l’MRP II può essere considerato (come il kanban) un metodo “pull”, trainante la produzione da valle a monte. Ad esempio esistono due reparti (1 e 2) che costituiscono due fasi successive di produzione. Se l’iniziativa viene presa dal reparto 1 e il reparto 2 la subisce, si ha un metodo push, viceversa se l’iniziativa viene presa dal reparto 2 e il reparto 1 la subisce si ha un metodo pull. L’esempio più classico di metodo pull si ha nel kanban, ove un banale cartellino invertito sui contenitori, mediante spostamento da quello pieno a quello vuoto, sostituisce l’ordine di acquisto o di produzione, in quanto accompagna sempre il contenitore vuoto (da riempire di pezzi). Il codice del contenitore vuoto costituisce un ordine di acquisto di materie e/o componenti, oppure un ordine di produzione impartito ad un reparto a monte da parte di un reparto situato a valle del medesimo.
L’MRP ingloba in sé, oltre alla funzione di gestione dei materiali, la schedulazione e la gestione produttiva e/o distributiva.

Questo programma intende informare la direzione in merito a ciò che si deve produrre, quanto se ne deve produrre, quando lo si deve produrre, dove lo si deve produrre e chi lo deve produrre. Per realizzare un MPS occorre prevedere in primo luogo la quantità da produrre (informazione che deve arrivare dal servizio marketing). E’ sempre riferito ad un determinato periodo di tempo (mese, settimana, giorno). I dati del programma vengono poi confrontati con i dati effettivi, per poter essere rettificato e aggiornato. Questo sistema di programmazione viene realizzato con la metodologia MRP.

Per montaggio si intende l’unione di due o più parti inizialmente separate. Avviene per fasi (catena di montaggio, isola di montaggio). Quando avviene in un’unica fase con l’utilizzo del sistema MRP si dice assemblaggio finale (v.).

Attività di controllo costante e sistematico di una variabile o di un processo produttivo, tale da segnalare tempestivamente eventuali anomalie e permettere, in tempo utile/reale, l’adozione di adeguate contromisure. Per estensione, dal campo tecnico il termine è passato ad indicare l’osservazione sistematica di qualsiasi fenomeno. E’ molto importante nel benchmarking (v.).

Revisione e/o correzione di un “componente” del processo produttivo (distinta base, disegno, etc.), autorizzate dalla progettazione.

Rappresentazione schematica, anche con diagrammi, di una concezione teorica o di un sistema.
La rappresentazione di un sistema avviene attraverso la descrizione dei suoi elementi e dei legami che li uniscono in un tutto funzionale. Tale descrizione viene trasferita in uno schema di correlazioni e vincoli esistenti tra le varie risorse coinvolte nel funzionamento del sistema. Il modello serve per analizzare i comportamenti in fase di pianificazione e per valutare eventuali alternative.
I modelli più utilizzati in campo aziendale sono quelli a matrice; la valenza dei modelli è didattica, strategica, operativa.

Riguarda i processi, i servizi, i prodotti, la struttura considerati come sistema-qualità.
Essi possono risultare inadeguati e in questo caso occorre innovare mediante tecniche creative; possono anche risultare inaffidabili nel qual caso occorre prevenire mediante i ricorso a tecniche di prevenzione; possono inoltre risultare difettosi e in questa ipotesi occorre correggere con l’utilizzo di tecniche di correzione fra le quali è frequente l’uso della tecnica del problem solving.

I metodi più utilizzati sono:

• LIFO continuo
• FIFO continuo
• costo medio semplice
• costo medio ponderato
• costo standard
• scorta permanente
  

I criteri più ricorrenti sono il LIFO continuo e il costo medio ponderato in quanto sono funzionali agli obiettivi giuridici, fiscali, economici, etc..

E’ l’insieme delle negoziazioni (effettive e potenziali) di beni, capitali e servizi, che scaturiscono dall’incontro della domanda con l’offerta.
Il luogo delle contrattazioni non definisce un mercato, in quanto le negoziazioni avvengono anche per via digitale. A seconda dei beni , dei capitali, e dei servizi negoziati si hanno diversi “mercati” (o settori di mercato). In relazione alle quote di mercato possedute dagli operatori si hanno diverse configurazioni del mercato: monopolio, duopolio, polipolio, oligopolio, concorrenza monopolistica, concorrenza perfette, etc..