Il processo, in una linea di produzione, può essere frazionato in più operazioni o fasi aventi ciascuna dei tempi di lavoro ben definiti per unità di prodotto. Il bilanciamento consiste nel distribuire per ogni stazione operativa il carico di lavoro in modo tale da realizzare tempi di lavorazione simili nei vari passaggi e nei vari segmenti del processo.
La conseguenza è quella di evitare colli di bottiglia e favorire un flusso produttivo scorrevole ottimizzante il lead-time di produzione e il WIP assicurando così una buona efficienza delle operazioni di processo.

Rappresenta il ricorso alle migliori tecniche operative di prestazione e ai migliori indicatori qualitativi di prestazione con riferimento ai processi svolti. Di seguito si riportano processi logistico-produttivi con le relative “best practices” ed i relativi indicatori di performance di prestazione:

1. processo di gestione dell’ordine; best practice relativa “order to remittance”; indicatori correlativi (tempo di evasione dell’ordine, ore lavoro/numero lotti o commesse lavorati, numero ordini puntuali/totale ordini, tasso di rotazione magazzino)
2. processo di sviluppo nuovi prodotti; best practice relativa “new product introduction”; indicatori correlativi (fatturato nuovi prodotti/fatturato totale, tempo di sviluppo di un nuovo prodotto)
3. processo di acquisto; best practice relativa “supplier management”; indicatori correlativi (riduzione dei prezzi-costo, riduzione del numero dei fornitori, numero di fornitori coinvolti in progetti di miglioramento dei processi, puntualità delle consegne)
4. processo di gestione del cliente; best practice relativa “quick market intelligence”; indicatori correlativi (incremento del fatturato, incremento della quota di mercato, composizione del volume di produzione e vendita, fatturato/capitale investito)
   

Questi processi e relative best practices sono oggetto sia di benchmarking che di riprogettazione dei processi.

Il benchmarking è il processo sistematico di confronto tra prodotti, servizi, processi, prassi e caratteristiche di più entità organizzative per consentire ad una impresa di comprendere e gestire i fattori che determinano prestazioni superiori. Il principio sottostante a questa tecnica è il seguente: impara dagli altri!
Il benchmarking è uno strumento del management della qualità totale (TQM).
Tale processo (best practice) comprende in estrema sintesi tre fasi principali: analisi della propria attività operativa; analisi delle imprese leader di altre arene competitive o di altri settori operativi, apprendimento da queste imprese eccellenti mediante il confronto di assetti, di processi e di risultati.
La maggiore difficoltà sulla via costruttiva del processo di benchmarking risiede nella scelta dei partner che forniranno i dati conoscitivi più rispondenti allo scopo. Infatti le aziende leader consultabili non sempre sono disponibili in quanto hanno già in corso altre partnership.
I dati possono essere attinti presso aziende che gestiscono banche dati specializzate. Pure coinvolte nella informativa necessaria sono le aziende di consulenza; fonti conoscitive sono rappresentate, altresì, da riviste specializzate, convegni, banche dati presso Istituti e Istituzioni (CCIAA, CERVED, EFQM, etc.).
Il benchmarking investiga anche con il metodo dei casi (case history), utilizzato, in generale, a scopi didattici nelle Università e a scopi formativi nelle aziende e nei convegni.
Casi aziendali vengono riportati da tutta la pubblicistica aziendale.
Il benchmarking, (secondo P. Ceccarelli), può assumere varie configurazioni e pertanto di esso si hanno diverse tipologie che possono, a titolo puramente indicativo, essere così classificate e raggruppate:

• in relazione all’oggetto di indagine: benchmarking strategico, benchmarking operativo (funzionale, generico, dei risultati), bechmarking di processo
• in relazione ai “partner” con cui relazionare ed a cui attingere i dati conoscitivi: benchmarking interno, intersettoriale, competitivo
• in relazione alle finalità del benchmarking: ristrutturazione, riprogettazione dei processi, miglioramento qualitativo (mentre i primi due scopi richiedono un cambiamento radicale, il terzo si limita ad un cambiamento incrementale)

Il benchmark o parametro di riferimento è una misura di prestazione.
Rappresenta l’indicatore nei confronti del quale valutare gli scostamenti. I benchmark si riferiscono alle varie unità organizzative di una impresa e riguardano i prodotti, i servizi, i processi e in genere le caratteristiche più significative dell’azienda. Nel linguaggio corrente, benchmark possono essere anche le aziende di riferimento (partner) tra quelle analizzate nel corso di un progetto di benchmarking. Benchmarketer è quindi la persona o le persone che in azienda fanno del benchmarking la loro professione.
Nelle aziende anglosassoni a livello di capogruppo viene creato uno specialista esperto in benchmark con l’obiettivo di creare le competenze in materia e capace di diffonderle alla linea.

Nel controllo statistico della qualità è la dimensione teoricamente esatta (di un foro, di un’asse o di parte di una macchina). Questa dimensione teorica prevede un margine di tolleranza in più rispetto ad un limite minimo, oppure in meno rispetto ad un limite massimo. Si tratta di una tolleranza di produzione o di funzionamento. Di solito la dimensione base sta a mezza strada tra un minimo e un massimo consentiti. Ma se il limite fissato è posizionato sul limite minimo la percentuale di tolleranza è stabilita in più, viceversa se il limite di dimensione base è posizionato sul limite massimo, la percentuale di tolleranza è stabilita in meno.

È un sistema di modelli di controllo di gestione da utilizzare in contesti innovativi.
Sono stati studiati dagli studiosi statunitensi Kaplan-Norton.
Tali autori hanno ritenuto opportuno di attuare il controllo gestionale sulla base di quattro categorie di variabili:

• l’andamento finanziario: ROE, ROI, cash flow, margine operativo lordo, fatturato, quota di mercato
• i clienti: percentuale del fatturato relativo a nuovi prodotti, percentuale delle consegne puntuali, numero dei rapporti di partnership con i clienti, immagine dell’impresa riflessa sulla clientela e immagine analoga dei concorrenti
• prospettiva interna: rapporto tra il numero di nuovi prodotti realizzati e di quelli previsti, costo medio di produzione, tempi di ciclo
• capacità di apprendimento e di innovazione: time to market, tempo medio intercorrente tra due successive generazioni di prodotti, curve di apprendimento
  

La tecnica delle balanced scorecard hanno l’obiettivo di mettere in luce insieme agli elementi “hard” (misurabili e tangibili) tecnici, economici, operativi ecc., anche gli elementi “soft” (difficilmente misurabili), quali la soddisfazione, le competenze, l’affidabilità delle persone.

È lo sfondo culturale di una persona, in virtù del quale un dipendente viene selezionato. Esprime il potenziale culturale di una persona che le permette di assumere un ruolo più impegnativo (per complessità e responsabilità).
Con altro significato si allude a quella parte della documentazione di un problema che si rivela ridondante nei dettagli, ma che può risultare di grande importanza per una corretta impostazione del problema stesso.

Letteralmente significa: verifica di ipotesi attuali usando dati del passato. È’ l’opposto di forecasting (previsione circa il futuro).

Forma evolutiva e moderna delle imprese multinazionali e transnazionali.
Trattasi di società che, operando in più paesi, secondo una logica universale, conducono una gestione strategica globale e una gestione operativa locale.
In un significato meno ristretto, tenuto conto della globalizzazione dei mercati favorita dalla New Economy, l’impresa globale è qualsiasi impresa internazionalizzata (piccola, madia e grande) che ricerca e realizza fattori critici e processi critici in ogni angolo del mondo.
La globalizzazione dei mercati e delle conoscenze favorisce i collegamenti, crea l’affermarsi dell’impresa a rete e riscrive le regole del gioco, sia sul piano competitivo che cooperativo.
Si è passati, con la globalizzazione digitale, da un’epoca moderna industriale ad un’epoca postmoderna neo-industriale, in quanto l’avvento delle nuove tecnologie informatiche ed elettroniche sta rivoluzionando tutto il mondo dell’impresa e dell’economia dalle fondamenta e conseguentemente le vecchie teorie devono cedere il passo a nuove concezioni più snelle, più trasparenti, meno parziali (e quindi più globali).

Il concetto è stato anticipato parlando degli accordi aziendali, ma merita una riconsiderazione a parte per l’importanza che il fenomeno va assumendo.
Dal concetto di catena del valore si è passati alla logica dei sistemi di valore che è uno sviluppo del concetto di catena del valore.
I sistemi di valore possono essere competitivi o collaborativi (cooperativi). Coalizioni e accordi bilaterali, trilaterali e multilaterali sono alla base di alleanze strategiche fra diversi partner in un ambiente globale.
I giapponesi usano il termine di impresa olonica, gli USA invece parlano di impresa virtuale: si tratta di imprese aperte alla collaborazione plurilaterale, con altre parole di imprese a sistema aperto (open system enterprise) che comporta una produzione agile.
Per capire quando un’impresa è virtuale o meno, G. Merli, elenca casi di imprese non oloniche (non a rete):

• imprese con visioni parziali e/o conflittuali
• alleanza di aziende dello stesso settore
• un network puramente informatico
• aziende con relazioni biunivoche di benchmarking e di comakership
• un consorzio di aziende che non permette di cambiare la struttura di un business
• una partnership e/o joint venture per il limitato numero di aziende coinvolte
  

L’azienda virtuale per la sua esistenza richiede qualcosa di più. Un’impresa a rete richiede l’attivazione di un sistema di unità operative autonome (piccole aziende o rami di azienda), distribuite sul territorio, articolate in ruoli diversi, ma integrate sul piano comunitario da missioni comuni, visioni comuni e finalità di business comuni.
Una rete è formata da una molteplicità di imprese e dalle relazioni che tra esse intercorrono.
I network sono collegati da una impresa-guida (nodale) che stringe accordi con una serie di altre imprese.
La collaborazione non viene complicata da contratti scritti, in quanto si sviluppa un sistema di contratto sociale simile a quello che lega i membri di un gruppo di lavoro (rivitalizzazione dei rapporti sulla base della condivisione, dell’ interdipendenza e dell’ integrazione).
In questo modo si riducono i costi. L’impresa-guida (nodale) deve sviluppare competenze distintive “ad hoc” per assumere e mantenere il ruolo di centro strategico di riferimento di una rete di partner.
L’impresa virtuale è considerata una delle forme produttive evolutive del futuro.