Il codice civile regola le associazioni tra una persona e un imprenditore, in cui è prevalente l’apporto, in genere finanziario, dell’associato.
Ma nella realtà economica nazionale e internazionale hanno oggi grande importanza gli accordi di collaborazione tra le imprese, che si propongono di realizzare sinergie nei campi della ricerca, degli approvvigionamenti della logistica, della produzione e della distribuzione.
Le associazioni in partecipazione tra più imprenditori sono dette reciproche; in questo caso non è più possibile la distinzione tra associante e associato, in quanto tutti i partecipanti al contratto operano e collaborano per un fine comune.
I contratti di associazione possono riguardare uno o più affari oppure le operazioni di un periodo amministrativo intero.
Con tale contratto tra imprenditori, i medesimi integrano vicendevolmente le capacità tecniche, economiche e finanziarie delle proprie imprese, aumentando le possibilità di approvvigionarsi favorevolmente eliminando i rischi dell’attività svolta. Questo tipo di contratto è utilizzato da piccole e medie imprese per l’elasticità che offre rispetto ad altre forme di comune gestione dell’impresa.
Solitamente uno degli imprenditori è considerato gerente dell’associazione (impresa-guida).
Le associazioni in partecipazione di solito hanno una durata temporanea e consentono alle aziende associate una maggiore elasticità di gestione e la possibilità di partecipare alla realizzazione di contratti che singolarmente non possono sostenere.
Nel campo internazionale questi raggruppamenti di imprese sono frequenti e regolati per legge (non di rado si ricorre alla joint venture).

È l’insieme delle iniziative e delle attività rivolte a predefinire e a garantire che un prodotto oppure un servizio corrisponda a prestabiliti requisiti di qualità.
Queste azioni condotte in modo sistematico sono rivolte a prevenire fenomeni di non conformità dei prodotti e/o dei servizi garantendo di essi la rispondenza piena ai requisiti standard qualitativi previsti.

Corrispondono alle attività dello stato patrimoniale (in senso stretto e in senso contabile).
In senso lato, le attività (assets) sono qualsiasi cosa tangibile o intangibile che l’impresa può utilizzare nei suoi processi per creare, produrre e/o offrire i suoi prodotti (beni o servizi) al mercato. Le attività tangibili sono oggetti fisici come le macchine e gli edifici. Le attività intangibili sono attività non fisiche, come ad es. le capacità, la conoscenza, le informazioni, i marchi, l’immagine e la reputazione dell’impresa, le esperienze tecnologiche (know-how) e i diritti di sfruttamento della proprietà intellettuale.

Fase del processo produttivo in cui i componenti sono assemblati nel prodotto finito desiderato.
L’assemblaggio finale rappresenta inoltre il programma di montaggio finale.
Guida e controlla quella parte del processo produttivo incluso tra l’avvenuta fabbricazione dei componenti (componentistica) e il completamento del prodotto finito. Viene elaborato e realizzato a livello di prodotto finito.
La produzione delle parti componenti può essere attuata in paesi diversi per realizzare tutte le economie che una produzione delocalizzata di uno stesso prodotto può consentire.
Alcuni componenti possono essere realizzati dalla stessa impresa in stabilimenti diversi; altri vengono prodotti da imprese interstiziali (satelliti) di nicchia che gravitano nell’orbita della media e grande impresa asservita, altri ancora vengono affidati in costruzione in outsourcing (approvvigionamento da fonte esterna).
L’assemblaggio non avviene più lungo il corso di una catena di montaggio, ma nelle cosiddette “celle e isole produttive”, interconnesse o meno.
Vi sono metodi comparativi di valutazione dei sistemi di assemblaggio. Quest’ultimi sono caratterizzati da differenti livelli di flessibilità (assemblaggio manuale, assemblaggio con robot, assemblaggio con macchine rigide, assemblaggio computerizzato).

È una o più combinazioni di prodotto/mercato/tecnologia omogenea per clienti, tecnologia e area geografica e che rappresentano delle unità di sintesi sia reddituale che di responsabilità. Le ASA hanno una struttura economica autonoma e vengono gestite in aree competitive ben individuate mediante una conduzione strategica differenziata. Ad ogni ASA corrisponde di solito un sistema competitivo riguardante solo la medesima.
L’insieme di ASA diverse costituisce il Portafoglio ASA. In una prima linea di sviluppo dell’impresa, si preferisce un portafoglio ASA differenziato nell’ambito dello stesso settore, solo in una seconda linea di sviluppo dell’impresa si può pensare, a rischio valutato, ad una diversificazione del portafoglio ASA per settori di attività che ricalchi il modello dell’impresa conglomerata. Sia Fiat che Benetton hanno condotto e interpretato questa filosofia di sviluppo con interessi anche nella New Economy. Le ragioni non sono solo quelle di diversificare e frazionare il rischio, ma anche quello di incorporare e trasferire nel core business il know-how esplorato e maturato in altri settori.
Concludendo un’ASA si identifica in un monobusiness non legato ad un solo prodotto, ma ad un insieme articolato di prodotti coerenti fra di loro. Le imprese multibusiness, presenti in più arene competitive quanti sono i business gestiti, necessitano della gestione strategica e operativa del Portafoglio ASA che comprende diverse “Aree Strategiche d’Affari”.
Le ASA vengono chiamate nel mondo anglosassone, ove il concetto è nato, unità strategiche di business o unità di business con le conseguenti sigle o acronimi BSU o BU. Queste ultime possono essere considerate sottoclassi ASA.

Attività aziendali inerenti al reperimento dei materiali per l’alimentazione delle linee di produzione. La politica degli approvvigionamenti implica lo studio di diverse problematiche tra le quali ricordiamo ed evochiamo le seguenti:

• stesura del programma o piano d’acquisto
• gestione fisico-logistica ed economico-tecnica (presidio della continuità e stabilità di rifornimento di materie prime o merci, ai minori costi possibili e secondo le modalità di tempo e dimensione richieste)
• analisi del lotto economico d’acquisto
• la gestione delle scorte (just in time)
• il ruolo della direzione acquisti
  

Il punto nodale risiede nella formulazione del piano d’acquisto che passa attraverso queste tre fasi:

1. al volume di vendite previsto si aggiungono le scorte di prodotti finiti che si desiderano al termine del periodo e si tolgono le scorte di prodotti finiti giacenti al momento della stesura del piano, ottenendo così il volume di produzione necessario per soddisfare la domanda di mercato (preventivo della produzione da attuare)
2. al volume di produzione da attuare si applicano i coefficienti di resa in prodotto delle diverse materie prime, delle materie accessorie e delle parti componenti, ottenendo così i preventivi dei fabbisogni distinti per i diversi materiali che occorrono per la lavorazione
3. ai fabbisogni così calcolati si aggiungono le scorte che per ogni materiale si intende mantenere ed avere alle fine del periodo considerato; il risultato corrisponde al volume di materiali da acquistare per realizzare la produzione programmata (preventivo degli approvvigionamenti). Alcuni dati sono certi altri ipotizzabili e congetturabili
   

La gestione degli approvvigionamenti, negli ultimi anni, nelle imprese più evolute, ha integrato la cosiddetta comakership, la cui logica cooperativa mette in collaborazione i rapporti fra clienti e fornitori (G. Merli 1990).

Preparazione di materiali necessari ad una determinata attività produttiva. L’approntamento deve tener conto delle dinamiche di magazzinaggio e quindi deve essere correlato alle politiche di gestione delle scorte. Esigenze e ritmi della produzione scandiscono le modalità di predisposizione delle scorte (scorta di sicurezza e livello di riordino). Dimensionamento delle scorte e lotto economico d’acquisto sono problemi di focalizzazione preliminari all’emissione dell’ordine di acquisto; questi ordini possono essere emessi attraverso tre sistemi : emissione a limite, emissione a ripristino, emissione a programma. mentre i primi due sistemi prevedono delle costanti fisiologiche, fisico-tecniche e/o temporali, il terzo viene definito in correlazione al programma di produzione.
L’approntamento sequenziale e dimensionale dei materiali è facilitato dal ricorso a tecniche reticolari.

Tecnica originariamente sviluppata negli USA sotto la denominazione di Value Analysis, è diretta a definire, a descrivere e analizzare criticamente le funzioni differenti, essenziali o meno, di determinati prodotti o servizi e delle loro parti componenti nel tentativo di scoprire in che modo si possa modificare o migliorare il prodotto, minimizzando i costi, e mantenendo inalterata la qualità e la vendibilità del medesimo. È una tecnica di difesa e di rilancio in quanto si ricercano vie ottimizzanti la produzione. Tale studio è di importanza vitale quando si intende aprire nuovi sbocchi di prodotto in un mercato reale o potenziale.
Con questa tecnica si vuole abbinare ad ogni funzione di un sistema (un prodotto, un servizio, un processo, una struttura organizzativa, una procedura ecc.) il relativo costo allo scopo di ottimizzare il rapporto esistente tra prestazioni / costi.
Il suo scopo è polivalente: mettere a fuoco tutti i possibili modi di utilizzo del prodotto, valutarne il design e i componenti, definirne i metodi e le tecnologie, nonché le procedure di produzione e calcolarne i costi di realizzazione. È la via, altresì, per decidere eventuali interventi nelle varie fasi produttive (lungo la catena del valore) allo scopo di aumentare il valore del prodotto per l’impresa e per il cliente.

Le analisi strutturali sono tecniche analitiche che si preoccupano del coordinamento globale delle funzioni svolte da tutta l’organizzazione. Il cambiamento organizzativo costringe a rivedere le procedure organizzative ed i meccanismi informativi. La loro semplificazione è uno sforzo costante affinché ogni persona possa assimilare le caratteristiche operative nonostante le difficoltà legate all’avvicendamento del personale.
Queste analisi sono collegate a quelle funzionali. QQqqqqqQueste ultime si differenziano da quelle strutturali, in quanto sono concepite “ad hoc” per ogni singola unità operativa.

Attraverso tecniche analitiche particolari riguardanti la razionalizzazione del lavoro d’ufficio viene focalizzato un aspetto importante dell’organizzazione d’ufficio rappresentato dall’utilizzo della modulistica;un altro aspetto importante riguarda l’utilizzo delle attrezzature d’ufficio. La modulistica è legata anche al cambiamento di tali attrezzature. L’analisi della modulistica, il cui problema esiste per ogni comparto aziendale, tende ad accertare l’utilità, la razionalità e la comprensibilità dei moduli utilizzati.
L’analisi delle attrezzature verifica la loro conformità agli scopi anche sul piano del loro layout più razionale e confortevole, facendo un confronto fra i costi e utilità.
L’analisi del posto di lavoro verifica tutte le possibili economie nello svolgimento del lavoro con una modulistica aggiornata e attrezzature idonee.