Perchè ZeroDelta ?

Pubblicato in Domande frequenti
Sabato, 13 Ottobre 2007 00:14
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In tutto il mondo il segno D e' il simbolo della distanza, della differenza. Lo zero e' un simbolo, un concetto universalmente noto. Internet non rappresenta piu' il futuro ma il presente ed e' uno strumento che permette di annullare le distanze e le differenze.
Il successo di una attivita' nella nostra epoca puo' crescere in misura esponenziale grazie a questo strumento senza richiedere a tutti di diventare esperti di informatica.
I servizi che ZeroDelta offre possono mettervi in grado in breve tempo di sfruttare questo strumento.

All over the world , the sign D is the symbol of the distance, the difference. The zero is a symbol, a concept universaly known.
Internet doesn't represent the future anymore, but　it's the present, and it's a tool which permits to anull the distances, the differences.
The Success of an activity in our age can grow in exponential measure with this tool without demanding to all to become informatic expert. The services that ZeroDelta offers can give the opportunity to take advantage of this tool in short time.

世界中どこでもD 印は距離・違いの象徴であり、ゼロは一般に概念を現す象徴のひとつです。
すでに、インタ－ネットは未来のものでなく、今現在の私達の生活を代表する、距離や違いを無くすためのひとつの道具です。
私達の時代のビジネスは、インタ－ネットによって、すべての人が情報技術の熟練者になる必要なく、急速的に成長する事ができるようになりました。
ゼロデルタの提供するサ－ビスによって、より短時間の中でもインタ－ネットの有効利用を可能にできることと思います。

Disclaimer

Pubblicato in Domande frequenti
Sabato, 13 Ottobre 2007 00:13
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Lo staff ZeroDelta

Affidabilità produttiva

Pubblicato in Glossario Aziendale
Sabato, 29 Settembre 2007 04:46
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Capacità del responsabile della produzione di realizzare quanto programmato in un dato periodo di tempo ( ad es. un mese) in termini di volume e di mise quali-quantitativo. Questa attitudine può essere monitorata con i seguenti indicatori di prestazione: CVP, CLIPS (v).

Affidabilità approvvigionativa

Pubblicato in Glossario Aziendale
Sabato, 29 Settembre 2007 04:46
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Capacità di un fornitore di consegnare quanto programmato in un certo periodo di tempo (ad es. un mese) secondo le quantità ed i tempi concordati. Un indicatore di tale affidabilità è il CLIPS (v.).

Affidabilità

Pubblicato in Glossario Aziendale
Sabato, 29 Settembre 2007 04:45
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Garanzia probabilistica della durata del buon funzionamento di un prodotto (un processo) , il quale deve mantenere nel tempo le caratteristiche d’uso.

ADT (ciclo ADT)

Pubblicato in Glossario Aziendale
Sabato, 29 Settembre 2007 04:45
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Successione in sequenza di tre fasi logiche fondamentali in cui vengono suddivise tutte le tecniche di miglioramento della qualità in particolare e tutte le tecniche di soluzione dei problemi in generale.
Le fasi del ciclo operativo ottimizzanti sono: analisi, diagnosi, terapia. Il modello cui ci si riferisce è organicistico e clinico.

Adeguatezza di progetto

Pubblicato in Glossario Aziendale
Sabato, 29 Settembre 2007 04:44
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Consiste in uno studio di fattibilità del progetto rivolto ad appurare e l’idoneità e la congruità delle specifiche di un progetto (project), circa la coerenza tra gli svolgimenti del progetto e la missione del sistema-progetto.

Activity analysis (analisi delle attività)

Pubblicato in Glossario Aziendale
Sabato, 29 Settembre 2007 04:44
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L’impresa viene suddivisa per attività controllabili (nuova ottica investigativa dei settori d’impresa ) di cui si analizzano i processi, gli assetti e i risultati. Pertanto indica quel gruppo di funzioni omogenee elementari che esprimono una data attività, la cui riaggregazione avviene per processi (v. ABC, ABM).

Accordo di collaborazione

Pubblicato in Glossario Aziendale
Sabato, 29 Settembre 2007 04:43
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Intesa tra due o più imprese (di natura contrattuale o societaria) avente contenuti estremamente variabili e molteplici.
Vi sono diverse tipologie di collaborazione:

collaborazione nel campo della ricerca scientifica e tecnologica (laboratori di ricerca comune, utilizzo di un brevetto in comune, legami multimediali
collaborazione orizzontale tra imprese che producono lo stesso prodotto
collaborazione verticale con fornitori di parti, componenti o servizi (comakership), sia nel senso di voler migliorare la catena integrata di valore, che nell’intento di esternalizzare processi produttivi non rientranti nel core business
collaborazione nel campo delle conoscenze e competenze allo scopo di allestire le competenze distintive o di trasformarle per trasferirle in altri settori di attività onde prepararsi al “ salto di settore”
collaborazione di tipo negoziale allo scopo di aumentare lo sforzo e il potere contrattuale
collaborazione di tipo commerciale; ad es. per sfruttare in comune le rispettive reti di vendita in luogo della creazione di nuove reti proprie, oppure per dividere il costo della pubblicità
alleanze di diversificazione tra produttori correlati (telefonia mobile/fissa, compagnie aeree locali/nazionali/intercontinentali etc.);
l’accordo societario non di rado è una joint-venture
collaborazione di gruppo fra varie imprese che costituisce una forma di alleanza strategica multipla. Le imprese a rete infatti sul piano organizzativo sono collegate fra loro da una impresa guida, che diventa il centro strategico di una rete di partner per realizzare in comune una business idea

ABM (activity based management)

Pubblicato in Glossario Aziendale
Sabato, 29 Settembre 2007 04:42
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L’analisi delle attività non è solo il criterio elettivo, che attiva il calcolo dei costi (ABC).
Con l’activity information e l’ABM, che pongono le attività al centro delle loro indagini conoscitive e delle loro tecniche operative di rilevanza strategica, si mettono in moto processi di miglioramento, di semplificazione e di razionalizzazione della gestione.
Questa concezione, che si colloca più nell’ambito della gestione operativa di quella strategica, punta all’attuazione e al controllo delle azioni che migliorano i processi e le attività che li compongono, attraverso la responsabilizzazione del personale, che viene così coinvolto sia a livello operativo che strategico.
L’ABM fornisce gli strumenti e le informazioni necessarie per la realizzare l’eccellenza sotto quattro aspetti fondamentali: la qualità totale, il miglioramento continuo, l’eliminazione delle attività a non valore aggiunto e l’inefficienza.
L’ABM misura questi fattori critici di successo e cerca di eliminare perdite di tempo, eccessiva burocrazia, inefficienti attività a valore aggiunto.
L’ABM segue la concezione di M. Porter e precede il Process Management ossia la direzione per processi che viene così valorizzata rispetto a quella per funzioni.
L’ABM cambia il modo in cui le imprese controllano i costi.
Questa concezione collega i costi aziendali alle attività (ABC).
Il costo di prodotto è la somma dei costi di tutte le attività ad esso connesse sulla base dell’utilizzo di ogni attività.
La visione tradizionale invece era basata sul concetto che i costi devono essere controllabili dai responsabili dei centri di costo perché a questi è dato il compito di minimizzare la differenza tra i costi a budget e i correlativi costi consuntivi.
Tale processo considera prevalente un uso efficace delle risorse.
La sfida sta nel comprendere quando i cambiamenti del mercato, nella competizione e nella tecnologia provocano così ampie conseguenze da rendere imprescindibile l’introduzione del miglioramento in azienda.
Le imprese per raggiungere la leadership competitiva di un mercato, devono riuscire a metter in rilievo i fattori di efficienza da influenzare e stimolare.
Il management deve esercitare una pressione costante sull’intera organizzazione per ottenere riduzioni di costi e guadagni di produttività.
Il controllo di questo processo è un fattore critico dato che è difficile riguadagnare la competitività dei costi una volta persa.
L’ABM, con il quale l’enfasi passa dal prodotto al processo è un potente strumento per gestire le complesse operazioni aziendali, poiché consente una individuazione dettagliata delle diverse attività. La disaggregazione delle attività dei centri di costo è un “prius” rispetto alla riaggregazione per processo.
L’ultima fase dell’ABM è rappresentata dalla gestione per processi – il process management – che rappresenta la risposta alla necessità di ottenere miglioramenti continui e duraturi oltre che sul piano operativo anche su quello della gestione competitiva e strategica. L’ABM ha dato vita quindi al Process Management, la cui considerazione è oggi di vitale importanza.
L’ABM in sintesi è l’insieme di ragionamenti che ricavati dall’”ABC” permettono all’impresa di guidare le scelte nell’area logistico-produttiva realizzando economie di costo e l’ottimizzazione dei processi.
Il problema è quello di combinare l’utilizzo di varie configurazioni di costo provenienti da tecniche vecchie (old) e nuove (new) integrate in quanto non esiste un costo “vero”, ma un costo strategicamente corretto.
La determinazione dei costi deve essere collegata alle strategie (scopi e obiettivi) che si vogliono realizzare, ossia vi è una relazione tra strategie, complessità organizzativa e costi di prodotto.

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