Studio, programmazione ed esecuzione delle attività associate con il ciclo attivo e concernenti il flusso dei prodotti dalla fine del processo produttivo al cliente/consumatore finale. La gestione logistica in uscita riguarda: le scorte dei prodotti finiti, i centri di distribuzione, i canali di distribuzione. La canalizzazione distributiva richiede diverse alternative a seconda del target servito,della zona o area geografica servita, del tipo di rapporto con il cliente, etc.. Questo processo prevede il coordinamento delle attività relative ai prodotti finiti e alle parti di ricambio (assistenza tecnica).

Riguarda la problematica logistica del ciclo passivo (degli approvvigionamenti) che intercorre dalla entrata delle materie prime e parti componenti alla loro trasmissione al processo produttivo compresi i resi dal medesimo di materiali.
La logistica in entrata ha problematiche diverse da quella in uscita. Ad esempio la zona di ricevimento deve essere più ampia di quella di spedizione dei prodotti, in quanto non si prevedono le consegne dei fornitori, mentre sono programmate quelle ai clienti. In un clima di collaborazione con i fornitori questo problema può essere ridotto nel senso di comprimere lo spazio ricettivo. La distribuzione fisica viene studiata nelle sue strutture, nei suoi processi e nei suoi risultati nell’ambito di una politica strategica di distribution mix.

Per sistema di distribuzione fisica dei prodotti si intende il coordinamento delle attività di impresa che mirano a trasferire materialmente i prodotti al cliente/consumatore nei tempi attesi.
Queste attività riguardano il trasporto, la gestione dei magazzini, la gestione delle scorte, il coordinamento con la produzione, la localizzazione (degli impianti, dei magazzini, e dei punti vendita). La distribuzione fisica nelle grandi imprese (internazionalizzate) è una vera e propria attività strategica, veicolo di servizi e strumento competitivo.
La gestione della distribuzione fisica, come sistema integrato di diverse attività complementari, deve puntare a rendere minimi i costi totali (trasporto+magazzino+lotto di produzione+raccolta ordini+gestione scorte). La logistica ha lo scopo di fornire un complesso di servizi e di benefici al cliente (tempi e luoghi di consegna sono diventati fondamentali).
Progressi rilevanti sono stati fatti particolarmente in due aree: gestione delle scorte e gestione dei trasporti. Per quanto riguarda la prima con l’implementazione del just in time è cambiato il concetto stesso di scorta. La gestione dei trasporti ha fatto maggiori progressi sull’onda delle nuove tecnologie (telecomunicazioni in particolare). La dimensione logistica, lungo la catena di alimentazione, creativa del valore, può essere osservata nelle sue due componenti fondamentali:

• management dei materiali, orientato a servire il prodotto
• distribuzione fisica orientata a servire il cliente
  

L’ottimizzazione del sistema logistico richiede una visione integrata dell’intero processo logistico-produttivo e logistico-distributivo con l’implementazione di adeguati sistemi informatici.

Per linea di produzione si allude alla disposizione fisica delle strutture tecnico-produttive necessarie al ciclo di lavorazione di un dato prodotto. La linea non è spaziale, ma sequenziale. Si è partiti dalla catena di montaggio per la produzione in serie. Con la personalizzazione dei prodotti, questo tipo di produzione è stata in parte sostituita da produzione in piccole serie e da produzioni singole. La linea di produzione si può distinguere in:

• linea di fabbricazione, con il compito di modificare, mediante team ad hoc, i prodotti in corso di lavorazione lungo la linea di produzione
• linea di montaggio, con la funzione di aggregare le parti distinte di un prodotto, quando le parti non sono componenti commerciabili distintamente
• linea di assemblaggio, con la funzione di aggregare componenti facendo nascere un nuovo “prodotto assemblato” (in questo caso i componenti sono commerciabili distintamente)

Insieme di prodotti che un’azienda, data la loro omogeneità e complementarietà, gestisce in modo “unitario”.

Letteralmente significa “ultimo in entrata, primo in uscita”. E’ una tecnica di valutazione di magazzino, secondo la quale le scorte che sono state immagazzinate per ultime sono le prime ad essere prelevate. Con tale tecnica, nella normale ipotesi che il costo dei beni cresca con il trascorrere del tempo, si attribuisce al magazzino un valore inferiore rispetto a quello FIFO. Ciò permette di ridurre sia il reddito civilistico che quello fiscale, in quanto si valutano le rimanenze in base ai prezzi più antichi (normalmente più bassi di quelli recenti).

E’ la forma più attuale di produzione di origine nipponica che utilizza gli strumenti della qualità totale e del “just in time”.
Mentre le imprese anglosassoni si basano sulle commodity e sulle strategie (la mentalità del lavoro di squadra è meno interiorizzata rispetto alle imprese giapponesi), le imprese orientali (soprattutto quelle nipponiche) hanno sviluppato una migliore gestione operativa che permette di conseguire riduzioni ed economie in ogni area: personale, spazi, materiali, attrezzature, tempo, scorte. Per tale via fronteggiano e competono con le imprese anglosassoni ed europee.
La terza via europea è quella di integrare le opposte filosofie e concezioni.
La produzione flessibile si realizza con un nuovo modello di sistema direzionale che contempla l’adozione delle seguenti vie operative: la direzione per priorità, la gestione per processi, la gestione dal DDM (day to day management). Il miglioramento continuo attuato da una produzione snella prevede due spinte sinergiche convergenti: da un lato il vertice orientato verso il basso (top-down) e dall’altro la base orientata verso l’alto (bottom-up).

Non è da confondere con la leadership di una impresa nei confronti delle altre imprese dello stesso settore. E’ una leadership interna che costituisce il vero motore della qualità totale. Essa serve a orientare e guidare l’organizzazione verso il profondo cambiamento che il nuovo approccio comporta.
Non esistono norme al riguardo, in quanto la direzione (leadership) è libera di attuare il sistema qualità nei modi e nei criteri più opportuni, e tali da conciliare questo obiettivo con quello della competitività e della redditività.

E’ l’intervallo di tempo intercorrente tra l’inizio della prima attività e la fine dell’ultima attività di un gruppo omogeneo di attività facenti parte di un processo ben definito. In ambito logistico-produttivo, ad esempio, è l’arco di tempo che va dalla nascita di un bisogno (ordine, fabbisogno di materiali, etc.) e la disponibilità di quanto richiesto (consegna). Il lead time di un processo è pari quindi alla somma algebrica dei tempi necessari per svolgere in sequenza tutte le attività del processo di cui si vuole conoscere la durata. Lo scopo è di poter ridurre, ove possibile, tale periodo, oppure di ottenere in tale spazio temporale maggiore efficienza produttiva. Le attività incluse in un processo, di cui si vuole conoscere il lead time, possono essere operative (primarie) oppure ausiliarie (di supporto) come ad esempio i controlli, i set-up, i trasporti, etc.. Nel lead time si annidano i tempi morti (le attese), le disfunzioni (errate interpretazioni degli ordini impartiti dalla direzione), i conflitti interni tra organi aziendali, i guasti non riparati in tempo utile: fattori negativi da scoprire ed eliminare. Si possono individuare diverse configurazioni di lead time: cumulato, di acquisto, di approvvigionamento, di assemblaggio, di produzione, di rifornimento, di sicurezza. Come si nota i lead time elencati riguardano cicli operativi che si riferiscono anche a microprocessi.

Per layout si intende lo schema di disposizione degli impianti, delle macchine e dei posti di lavoro secondo le esigenze del processo logistico-produttivo.
Si tratta di semplificare, razionalizzare, flessibilizzare, e ottimizzare il processo produttivo attraverso una saggia ubicazione delle strutture produttive: il mezzo giusto al posto giusto.
Il layout non riguarda solo il settore produttivo, ma tutti gli spazi aziendali; a monte vi è il disegno progettuale dello stabilimento che prevede i vari layout.
Lungo il processo produttivo vi sono diversi tipi di layout. I tipi più ricorrenti sono i seguenti:

• layout per fasi successive di lavorazione: gli spazi sono disposti secondo le fasi di lavorazione e rispecchia la logica della catena di montaggio;questo tipo consente poche variazioni al ciclo di lavorazione e quindi al prodotto
• layout per tipo di lavorazione: si raggruppano gli addetti e le attrezzature che svolgono lavorazioni simili; nei magazzini si segue il criterio della omogeneità e della affinità merceologica. Comporta un aumento dei trasporti interni e di spostamenti delle persone. Richiede, rispetto al primo tipo, scorte più elevate, ma risulta più flessibile
• layout a posizione fissa: il prodotto sta fermo e le attrezzature o le macchine gravitano attorno ad esso avvicendandosi nella produzione; si utilizza nelle imprese edili, nei cantieri, nella costruzione di infrastrutture (di solito pubbliche).E’ utile quando il prodotto è costruito su un terreno o è molto ingombrante e pesante
• layout orientato al cliente: nelle produzioni di servizi