E’ un centro in grado di offrire in modo integrato tutti i servizi necessari alla logistica distributiva: trasporto, incluso quello combinato (misto); confezionamenti e rilavorazioni; stoccaggio di prodotti alla rinfusa e/o confezionati; gestione delle scorte; gestione degli ordini.

Unità organizzativa dotata di ampia autonomia decisionale operante sotto la direzione e il controllo di un leader che ne è il responsabile. Può coincidere con un centro di costo, o un gruppo di centri di costo, o con un centro di profitto.
Il responsabile è in grado di influenzare la dinamica dei costi allo scopo di ridurli e contenerli entro e oltre i limiti prefissati dalla programmazione (budget).

Locuzione che può avere due significati. In un aspetto è un centro di costo produttivo, in un altro contesto è una unità di produzione costituita da due o più celle interconnesse attraverso un sistema di trasporto e dotata di polmoni di stoccaggio (magazzini, silos, etc.).

E’ l’unità aziendale elementare alla quale sono attribuiti i costi. Rappresenta quindi il più piccolo segmento di attività per il quale si localizzano i costi di materie, i costi di mano d’opera, i costi indiretti. Di solito (in senso stretto) si identifica con un reparto di produzione che rappresenta una unità organizzativa (centro di responsabilità).
Quando il centro di responsabilità non costituisce una unità omogenea e idonea al calcolo del costo di prodotto (in quanto troppo ampio e eterogeneo) viene scisso in più centri di costo. Il centro di costo è uno strumento contabile che serve per attribuire in modo più appropriato i costi indiretti ai prodotti. L’uso dei centri di costo è necessario per diversi scopi:

• per ripartire in modo corretto i costi comuni a più prodotti
• per responsabilizzare gli organi decisionali preposti alla direzione dell’unità organizzativa (sia per contenere la spesa, sia per realizzare livelli di efficienza e produttività adeguati)
• per disporre di dati informativi e conoscitivi atti a illuminare le scelte e ad influire sulle decisioni

I centri di costo possono essere: produttivi, comuni, ausiliari, funzionali, etc..

Sono costituiti dai vari reparti in cui vengono effettuate le lavorazioni delle materie prime o l’assemblaggio delle parti componenti i prodotti; i reparti produttivi a loro volta possono essere distinti a seconda della fase del processo produttivo.

Sono aggregazioni di costi che si riferiscono ai costi sostenuti per le funzioni comuni (ufficio ragioneria, servizi finanziari, servizi di custodia, etc.). Questi costi non vengono localizzati in quanto, essendo sostenuti per l’intera azienda, vengono imputati direttamente ai vari prodotti (o commesse). D’altra parte essendo costi non controllabili dai leader di centro possono essere amministrati direttamente dalla direzione generale. I leader di centro non possono essere responsabilizzati per costi che essi non amministrano direttamente e che non entrano nella sfera della loro attività.

Riguardano servizi alla produzione provenienti da reparti che forniscono prestazioni sia ai centri produttivi sia ai centri ausiliari e la cui attività non può essere misurata in unità fisiche (ufficio studi e ricerche, ufficio collaudi e controllo qualità, servizio manutenzioni e riparazioni, etc.).

Sono costituiti da quei reparti che forniscono servizi ai centri produttivi e le cui prestazioni possono essere misurate in unità fisiche (ad es. reparti che producono vapore, energia, calorie, etc.).

Sostituisce l’isola di montaggio, che a sua volta ha sostituito la catena di montaggio (dalla catena si è passati all’isola, e dall’isola alla cella).
Si chiama “UTE” (unità tecnologica elementare). La cella è un gruppo di due o più macchine utensili, interconnesse o meno sul piano della computerizzazione, ma interconnesse fisicamente attraverso un sistema di trasporto dei materiali e di polmoni di immagazzinamento. E’ destinata a produrre un’ampia varietà di parti in piccoli volumi. Con l’applicazione di celle/isole di produzione, i processi produttivi complessi vengono suddivisi al loro interno in piccole unità separate e tecnologicamente omogenee. Nella vecchia fabbrica il processo di lavorazione avveniva in più reparti specializzati, supportati dai servizi ausiliari con numerosi trasferimenti interni dei semilavorati da un reparto all’altro (catena di montaggio generalizzata). Nella nuova fabbrica si applicano i principi del just in time (JIT) e del controllo della qualità totale (TQC: total quality control) in base ai quali devono essere eliminate le attività che non aggiungono valore al prodotto (come le scorte in attesa di essere lavorate e quelle dei prodotti in attesa di essere venduti, i trasferimenti interni, la rilavorazione dei prodotti difettosi, etc.).
Si punta a ridurre il lead time di produzione (tempo intercorrente dall’arrivo dell’ordine all’ultimazione del prodotto) eliminando i tempi morti di attesa svolgendo il processo di trasformazione in una unica cella produttiva. Nella cella produttiva vengono svolte anche le attività ausiliarie di manutenzione e attrezzaggio delle macchine per ottenere più varianti dello stesso prodotto. Le UTE ruotano attorno a un segmento compiuto di processo e utilizzano il lavoro in team; le persone operano non in base ad un rapporto gerarchico stabile (vecchia organizzazione piramidale), ma in relazione alle competenze professionali possedute dai singoli sugli specifici problemi da risolvere.

Letteralmente significa “Diagramma causa-effetto con cartellini aggiunti”.
E’ uno strumento di coinvolgimento del personale operativo che si propone di stimolare e indirizzare in modo concreto la formulazione di idee atte a risolvere un problema determinato. E’ una particolare applicazione del diagramma causa-effetto (Ryuji Fukuda). Il diagramma è fisicamente rappresentato da un tabellone esposto nel reparto/ufficio dove si genera il problema. Questo tabellone monitorizza continuamente il problema ed è accessibile a tutti i collaboratori coinvolti, i quali mediante cartellini autoadesivi segnalano ipotesi di interventi molto specifici e mirati collocandoli in corrispondenza della specifica causa sulla quale intendono impattare. Questi cartellini, di diverso colore, mettono in rilievo ostacoli, cause reali e conseguenti idee di miglioramento per superare il problema. E’ un supporto altamente efficace per realizzare il miglioramento continuo su base quotidiana in quanto:

• richiama costantemente l’attenzione di tutti su un problema importante che l’azienda vuole superare
• aggrega e visualizza idee fornite da più persone senza la necessità di organizzare riunioni specifiche
• informa tutte le persone in tempo reale del processo che si sta analizzando e sui nuovi standard, permettendo quindi la gestione sul posto
  

Il CEDAC è un tipo dei diagrammi SEDAC.