Quantità massima di prodotto che può essere ottenuta da una impresa o altra organizzazione, considerati i fattori di produzione che possono essere utilizzati e le condizioni ambientali (vincoli) che possono ridimensionare o impedire il raggiungimento di tale obiettivo.
La capacità produttiva non può essere aumentata per ottenere un solo prodotto in più. Per ottenere un aumento di capacità produttiva occorre introdurre almeno una macchina in più, oppure introdurre un nuovo impianto che presuppone poi l’implementazione di una o più macchine.
Per questo si dice che la capacità produttiva come i costi fissi da cui derivano, aumentano a scatti. Solo nell’ambito di ciascun scatto viene situato il problema del break-even point. I problemi relativi alla capacità produttiva vengono risolti dal CRP nell’ambito del MRP II.

Attitudine potenziale di un processo a realizzare un output nel rispetto di una determinata tolleranza. Si misura attraverso un indicatore chiamato “capability index”, indice che misura la possibilità che un processo possiede di realizzare un risultato coerente con determinate prescrizioni.
È il quoziente tra la tolleranza di progetto relativa al parametro dell’output e la tolleranza naturale del processo nella realizzazione di tale parametro (standard).
La capability è soddisfacente quando il suo indice è uguale o superiore a 1,3; nel caso che tale indice oscilli tra 1 e 1,3 vi è rischio di realizzare prodotti non conformi, e tale rischio è tanto più elevato quanto più l’indice è prossimo all’unità (da 1,3 a 1); nel caso in cui l’indice sia inferiore all’unità vi è la certezza assoluta che il processo genererà inevitabilmente prodotti non conformi.

Insieme di elementi considerato come rappresentativo dell’universo di elementi, da cui il gruppo estratto viene prelevato per essere osservato.
Il campione fornisce e riflette un’immagine ridotta, ma fedele della popolazione (universo).
La scelta del campione all’interno di una popolazione è detta campionamento. Il campionamento è la tecnica statistica di estrazione di un numero limitato e definito di elementi che fanno parte di un insieme chiamato universo. Tale numero limitato di elementi, costituente il campione, deve essere rappresentativo dell’intero universo.
A questo scopo, nel campionamento devono essere osservati rigorosi criteri di casualità e di rappresentatività, impiegando specifiche metodologie statistiche di estrazione.
La tecnica, in un esame di primo livello, ha lo scopo di fornire una conoscenza statistica della natura dell’universo investigato. Esistono diverse modalità di campionamento, tra le quali le più frequentemente impiegate sono:

• campionamento casuale semplice che utilizza come campione l’intero universo
• campionamento stratificato: l’universo viene previamente suddiviso in porzioni ottenute stratificandolo: dai vari strati si prelevano alcuni elementi; questa tecnica permette di operare con piccoli campioni assicurando un’elevata rappresentatività
• campionamento a grappolo: l’universo viene previamente suddiviso in porzioni di uguale natura: quindi con criteri di casualità, alcune di queste porzioni vengono scelte per costituire un nuovo universo dal quale estrarre i campioni rappresentativi. (si cerca un campione più piccolo da un campione meno ridotto isolato in precedenza)
  

Un esempio di applicazione in campo aziendale delle tecniche statistiche è rappresentato dal cosiddetto “controllo statistico della qualità” (statistical quality control) mediante il quale è possibile controllare la qualità e l’affidabilità di materie prime/prodotti ed eseguire un controllo tecnico delle attività produttive, allo scopo di garantire che la qualità del prodotto finito sia conforme e all’altezza di determinati standard prestabiliti. Esiste una varietà di metodi usati a tale scopo. Il controllo statistico di processo costituisce un altro caso di utilizzo della tecnica statistica campionaria.

Una delle principali componenti del vantaggio competitivo risiede non solo nella capacità di reazione ai cambiamenti del contesto competitivo e ambientale, ma anche nella costante progettazione del cambiamento poggiante sulla innovazione permanente da parte dell’impresa. Tali cambiamenti incontrano spesso ostacoli significativi a motivo della abitudini consolidate (fissità funzionali) e più in generale a causa del sistema di valori culturali radicati. Le resistenze al cambiamento pongono il problema di mobilitare le risorse umane sul piano motivazionale.
Di fronte al cambiamento gli operatori assumono diversi atteggiamenti: costruttivo, distruttivo, agnostico (indifferente). Pertanto occorre in primo luogo raccogliere le adesioni degli interlocutori attorno alla bontà delle proposte di cambiamento.
I leader del cambiamento dovranno saper gestire lo “stress” proprio e altrui derivante dal clima di incertezza e imprevedibilità che caratterizza la gestione del cambiamento.
I processi di cambiamento (gestione del cambiamento) sono strategici, organizzativi e operativi. Sul piano della frequenza e della intensità del cambiamento è possibile individuare due differenti casi: cambiamenti incrementali e cambiamenti radicali.

La sigla CAM – I è l’abbreviazione di computer aided manufacturing international; si tratta di un consorzio di ricerca statunitense. Il gruppo di lavoro è stato costituito nel 1985 con la partecipazione di circa quaranta grandi imprese americane ed europee più otto grandi società di consulenza accreditate a livello mondiale. Gli associati menzionati lavorano in collaborazione con il dipartimento della difesa americano, il Pentagono. Tra i partecipanti vi sono anche gli studiosi della Harward Business School che si sono specializzati nell’applicazione del metodo ABC di calcolo del costo di prodotto. L’obiettivo originale è stato quello di trovare un meccanismo contabile basato sulle attività per calcolare il costo delle grandi commesse pubbliche commissionate dal governo americano a gruppi di imprese private allo scopo di poter formulare un prezzo congruo. Successivamente CAM – I ha proseguito i suoi lavori come momento di confronto di idee e di elaborazioni costruttive e innovative nell’ambito degli strumenti di contabilità direzionale e di controllo della gestione.

Letteralmente significa “progettazione assistita dal computer”. Si tratta di un insieme di strumenti grafici e di procedure informatiche che permettono al progettista di affidare al computer compiti ripetitivi (procedure di calcolo e creazione geometrica di elementi) per riservare alla sua personale iniziativa di progettazione solo compiti decisionali e creativi.
Le applicazioni pratiche sono diverse:

• progettazione: fattibilità (analisi), definizione personalizzata del progetto (mediante calcoli e simulazioni), definizione di dettaglio del prodotto
• produzione: realizza la programmazione automatica delle macchine a controllo numerico attingendolo dal modello geometrico
• gestione delle informazioni ad esempio l’informazione legata alla qualità e quantità dei materiali
• marketing : elabora preventivi di offerta in tempo reale e soluzioni tecniche in vista del contatto commerciale
  

I vantaggi e gli svantaggi del CAD si possono così riassumere:

• vantaggi: produttività moltiplicata rispetto all’approccio classico; sostituzione di prototipi fisici reali con modelli virtuali, geometria tridimensionale multi-prospettica; qualità dei progetti ottimizzata; archivio dati per riutilizzo progetti; integrazione delle funzioni aziendali con riduzione del lavoro cartaceo; risposta flessibile alle esigenze del mercato
• svantaggi : maggior tempo impiegato per disegni molto semplici; difficoltà di apprendere i meccanismi tecnici in fase di approccio alla nuova tecnologia CAD

CAD – CAE (computer aided engineering).
Si parte da un progetto CAD e viene poi simulato il comportamento in esercizio (sul piano operativo).
Il prodotto finale può essere sia una serie di disegni a schemi esecutivi, sia un insieme di dati informativi utilizzati da altri apparati per la loro esecuzione (ad esempio: istruzioni software che realizzano uno schema elettrico ideato su sistema CAD e provato e simulato su sistema CAE). Oltre agli strumenti fisici CAD occorrono nuovi strumenti operativi ad hoc.

CAD-CAI (computer aided inspection)

I sistemi CAI sono costituiti da attrezzature e strumentazioni che consentono di realizzare automaticamente il controllo della qualità. Essi operano all’interno del processo con l’ausilio di report informativi. Interagisce con i sistemi esperti (o intelligenti). Con l’ausilio integrato di diversi meccanismi tecnici e operativi rileva lo scostamento tra il prodotto e le specifiche del cliente.

CAD-CAM (computer aided manufacturing)

Rappresenta, nella sua forma più completa una integrazione tra diverse funzioni automatizzate (CAD, programmazione della produzione, movimentazione automatica dei materiali, controllo numerico). Poiché il sistema CAM realizza una integrazione interfunzionale e plurifunzionale, può non bastare per far fronte a tale complessità una unità CAD, ma occorre un elaboratore CAD-CAM (dedicato).
Attraverso la simbiosi CAD-CAM uno o più computer interconnessi guidano le macchine alla realizzazione di prodotti sia in serie che personalizzati in varie forme, dimensioni e caratteristiche, nel quadro integrato di una completa elettronizzazione del processo produttivo (scheda LAN di collegamento).

CAD-CAPP (computer aided process planning)

La pianificazione del processo produttivo nell’ambito MRP II con il binomio CAD-CAPP oppure CAM-CAPP può allestire un nuovo processo produttivo di un particolare partendo da uno schema generico di particolari. Questa pianificazione di processo è basilare per realizzare una programmazione produttiva avanzata e progredita cosiddetta “forward”. Anche questa applicazione richiede un elaboratore ad hoc (dedicato) incorporante, altresì, la scheda di collegamento LAN.

CAD-CAT (computer aided testing).

Il sistema elettronico così concepito realizza l’obiettivo di controllare componenti o apparati strutturali in diverse condizioni sia statiche che funzionali. I risultati delle prove (o verifiche) di controllo a loro volta vengono elaborati e analizzati automaticamente allo scopo di diagnosticarne l’accettazione oppure per intraprendere opportune azioni correttive.

Prodotto secondario o sottoprodotto ottenuto da un medesimo fattore e processo produttivo, dal quale si ottengono più prodotti tecnicamente congiunti.
Il problema che pone il sottoprodotto è quello della valutazione.

Consiste nell’implementare nell’impresa, a monte del processo produttivo, con una integrazione verticale sul piano organizzativo, una funzione di servizio, tradizionalmente acquisita presso un fornitore.
Con questa operazione le aziende, eliminando il fornitore, realizzano al proprio interno servizi di vario genere, dalla produzione di energia alla fornitura ai manager dei biglietti di viaggio. Per esempio un’impresa di mobili che, in luogo di utilizzare il sistema tradizionale di riscaldamento con acquisto di carburante o con l’uso di energia elettrica, introduce nei capannoni e negli uffici un sistema di riscaldamento che utilizza i trucioli del legno. Lo stesso impianto viene poi utilizzato d’estate come condizionatore d’aria.

È il compratore, ma anche l’addetto agli acquisti o il direttore dell’ufficio acquisti. Indica pertanto il funzionario che provvede agli approvvigionamenti di tutto quanto occorre ad una impresa per svolgere la propria attività produttiva.
Il processo di approvvigionamento dei materiali/servizi comprende le seguenti funzioni: marketing di acquisto, selezione dei fornitori, negoziazione, emissione ordini, gestione solleciti, valutazione dei fornitori, analisi del valore, definizione contrattualistica di acquisto, valutazione di nuovi materiali e nuovi processi.
Nelle grandi aziende l’attività di buyer si riferisce alla gestione della parte operativa del processo d’acquisto, mentre il marketing di acquisto ed il sollecito sono demandati ad altre funzioni aziendali. La gestione degli acquisti e delle scorte, in una ottica di comakership, è diventata un fattore della strategia aziendale.