Garanzia probabilistica della durata del buon funzionamento di un prodotto (un processo) , il quale deve mantenere nel tempo le caratteristiche d’uso.

Successione in sequenza di tre fasi logiche fondamentali in cui vengono suddivise tutte le tecniche di miglioramento della qualità in particolare e tutte le tecniche di soluzione dei problemi in generale.
Le fasi del ciclo operativo ottimizzanti sono: analisi, diagnosi, terapia. Il modello cui ci si riferisce è organicistico e clinico.

Consiste in uno studio di fattibilità del progetto rivolto ad appurare e l’idoneità e la congruità delle specifiche di un progetto (project), circa la coerenza tra gli svolgimenti del progetto e la missione del sistema-progetto.

L’impresa viene suddivisa per attività controllabili (nuova ottica investigativa dei settori d’impresa ) di cui si analizzano i processi, gli assetti e i risultati. Pertanto indica quel gruppo di funzioni omogenee elementari che esprimono una data attività, la cui riaggregazione avviene per processi (v. ABC, ABM).

Intesa tra due o più imprese (di natura contrattuale o societaria) avente contenuti estremamente variabili e molteplici.
Vi sono diverse tipologie di collaborazione:

 

• collaborazione nel campo della ricerca scientifica e tecnologica (laboratori di ricerca comune, utilizzo di un brevetto in comune, legami multimediali
• collaborazione orizzontale tra imprese che producono lo stesso prodotto
• collaborazione verticale con fornitori di parti, componenti o servizi (comakership), sia nel senso di voler migliorare la catena integrata di valore, che nell’intento di esternalizzare processi produttivi non rientranti nel core business
• collaborazione nel campo delle conoscenze e competenze allo scopo di allestire le competenze distintive o di trasformarle per trasferirle in altri settori di attività onde prepararsi al “ salto di settore”
• collaborazione di tipo negoziale allo scopo di aumentare lo sforzo e il potere contrattuale
• collaborazione di tipo commerciale; ad es. per sfruttare in comune le rispettive reti di vendita in luogo della creazione di nuove reti proprie, oppure per dividere il costo della pubblicità
• alleanze di diversificazione tra produttori correlati (telefonia mobile/fissa, compagnie aeree locali/nazionali/intercontinentali etc.);  
  l’accordo societario non di rado è una joint-venture
• collaborazione di gruppo fra varie imprese che costituisce una forma di alleanza strategica multipla. Le imprese a rete infatti sul piano organizzativo sono collegate fra loro da una impresa guida, che diventa il centro strategico di una rete di partner per realizzare in comune una business idea

L’analisi delle attività non è solo il criterio elettivo, che attiva il calcolo dei costi (ABC).
Con l’activity information e l’ABM, che pongono le attività al centro delle loro indagini conoscitive e delle loro tecniche operative di rilevanza strategica, si mettono in moto processi di miglioramento, di semplificazione e di razionalizzazione della gestione.
Questa concezione, che si colloca più nell’ambito della gestione operativa di quella strategica, punta all’attuazione e al controllo delle azioni che migliorano i processi e le attività che li compongono, attraverso la responsabilizzazione del personale, che viene così coinvolto sia a livello operativo che strategico.
L’ABM fornisce gli strumenti e le informazioni necessarie per la realizzare l’eccellenza sotto quattro aspetti fondamentali: la qualità totale, il miglioramento continuo, l’eliminazione delle attività a non valore aggiunto e l’inefficienza.
L’ABM misura questi fattori critici di successo e cerca di eliminare perdite di tempo, eccessiva burocrazia, inefficienti attività a valore aggiunto.
L’ABM segue la concezione di M. Porter e precede il Process Management ossia la direzione per processi che viene così valorizzata rispetto a quella per funzioni.
L’ABM cambia il modo in cui le imprese controllano i costi.
Questa concezione collega i costi aziendali alle attività (ABC).
Il costo di prodotto è la somma dei costi di tutte le attività ad esso connesse sulla base dell’utilizzo di ogni attività.
La visione tradizionale invece era basata sul concetto che i costi devono essere controllabili dai responsabili dei centri di costo perché a questi è dato il compito di minimizzare la differenza tra i costi a budget e i correlativi costi consuntivi.
Tale processo considera prevalente un uso efficace delle risorse.
La sfida sta nel comprendere quando i cambiamenti del mercato, nella competizione e nella tecnologia provocano così ampie conseguenze da rendere imprescindibile l’introduzione del miglioramento in azienda.
Le imprese per raggiungere la leadership competitiva di un mercato, devono riuscire a metter in rilievo i fattori di efficienza da influenzare e stimolare.
Il management deve esercitare una pressione costante sull’intera organizzazione per ottenere riduzioni di costi e guadagni di produttività.
Il controllo di questo processo è un fattore critico dato che è difficile riguadagnare la competitività dei costi una volta persa.
L’ABM, con il quale l’enfasi passa dal prodotto al processo è un potente strumento per gestire le complesse operazioni aziendali, poiché consente una individuazione dettagliata delle diverse attività. La disaggregazione delle attività dei centri di costo è un “prius” rispetto alla riaggregazione per processo.
L’ultima fase dell’ABM è rappresentata dalla gestione per processi – il process management – che rappresenta la risposta alla necessità di ottenere miglioramenti continui e duraturi oltre che sul piano operativo anche su quello della gestione competitiva e strategica. L’ABM ha dato vita quindi al Process Management, la cui considerazione è oggi di vitale importanza.
L’ABM in sintesi è l’insieme di ragionamenti che ricavati dall’”ABC” permettono all’impresa di guidare le scelte nell’area logistico-produttiva realizzando economie di costo e l’ottimizzazione dei processi.
Il problema è quello di combinare l’utilizzo di varie configurazioni di costo provenienti da tecniche vecchie (old) e nuove (new) integrate in quanto non esiste un costo “vero”, ma un costo strategicamente corretto.
La determinazione dei costi deve essere collegata alle strategie (scopi e obiettivi) che si vogliono realizzare, ossia vi è una relazione tra strategie, complessità organizzativa e costi di prodotto.

Vilfredo Pareto (economista e sociologo) nell’analisi di un evento ha distinto le cause del fenomeno (fattori determinanti) e l’effetto delle stesse nel causare il fenomeno considerato (l’evento).
Sulla base di un diagramma, ha dimostrato che esistono pochi fattori veramente determinanti che scatenano l’accadimento. L’obiettivo di tale analisi è quello di sviluppare una mentalità atta a focalizzarsi sui punti più importanti, senza perdersi inutilmente sui fattori meno significativi e ritenuti di scarsa rilevanza.

Quando la normativa fiscale ha previsto la possibilità di escludere dalla contabilità di magazzino un gruppo di beni di scarsa rilevanza percentuale, il cui ammontare complessivo non ecceda il 20% dei costi complessivi del precedente periodo d’imposta, ha di fatto accolto la cosiddetta analisi ABC, la cui procedura è la seguente:  

 

• individuazione dei beni o categorie da annotare

• determinazione del loro costo d’acquisto

• determinazione della percentuale dei singoli costi di acquisto sul totale

• ordinare i beni in ordine decrescente ( o crescente) di percentuale

• fare le percentuali cumulate

Si possono escludere i beni che residuano dopo la percentuale cumulata dell’80%.

Sistema di analisi dei costi che pone le attività come fondamentale oggetto di calcolo dei costi. Mentre i criteri tradizionali di calcolo dei costi pongono come primario oggetto di calcolo il prodotto o i centri di costo, in questa ottica si focalizzano le attività elementari e i relativi costi. I costi delle materie, della mano d’opera diretta e i costi indiretti per attività nel loro insieme costituiscono il costo industriale o il costo complessivo (full costing o costo pieno).  
La distribuzione dei costi indiretti, secondo i criteri tradizionali di riparto avveniva sulla base di tre principali basi di imputazione: lavoro diretto (per la mano d’opera indiretta), i materiali diretti (per le materie accessorie), il tempo macchina, ossia le ore-macchina (per gli ammortamenti, manutenzioni e riparazioni); ritenuta funzionale tale allocazione o localizzazione dei costi indiretti, avviene, nei criteri tradizionali, con criteri direttamente proporzionali al volume di produzione, anche se si è dimostrato che i costi fissi (indiretti) non sono affatto legati, sul piano causale, ai mutamenti del volume produttivo.  
La corretta determinazione del costo di prodotto richiede la sostituzione di tale ottica funzionale per adottare quella transazionale che permette di individuare i driver di costo (o cost-driver) ossia i costi transazionali (legati alle transazioni tra le catene di fornitori - clienti interni all’impresa).  
Secondo questa ottica, i costi indiretti non dipendono dalla quantità di prodotti venduti, ma dal numero delle transazioni interne che avvengono.  
A livello logistico-produttivo (Miller e Wollmann – 1985 ) i costi driver (i costi di transazioni) sono collegati alle seguenti transazioni ( di cui si moltiplica per ogni attività il costo unitario per il numero):

 

• transazioni logistiche (quali ordine, esecuzione e conferma del movimento dei materiali)

•  transazioni di stabilità (che assicurano la disponibilità di materiali, lavoro e macchinari in quantità corrispondenti alla domanda)

• transazioni di qualità (controllo di qualità identificazione delle specifiche, certificazione)

• transazioni di cambiamento (aggiornamento dei sistemi informativi di fabbrica per tener conto di cambi di progetto, di ciclo di lavorazione, di materiali)

Per poter ridurre i costi indiretti (mano d’opera indiretta o sistema di controllo qualità) occorre ridurre il tempo di transazione e il loro numero (anche attraverso il just in time e l’automazione riducendo da un lato i movimenti di magazzino e dall’altro i tempi di set-up (attrezzaggi, riattrezzaggi).  
Analogamente si procede per l’individuazione dei cost-diver di natura transazionale per le spese generali e di vendita (costi indiretti, commerciali e amministrativi).
A livello propositivo e sperimentale gli autori che hanno concepito e introdotto l’ABC sono stati Cooper e Kaplan (1988).  
Con questo criterio innovativo per determinare il costo dei prodotti vengono analizzate le attività ( o operazioni) di supporto alla trasformazione economico-tecnica, intesa in senso lato come l’intero processo che va dall’acquisizione delle materie prime alla distribuzione dei prodotti finiti, con l’obiettivo di determinare il valore aggiunto di tale attività.
I passi per la realizzazione dell’ABC sono sostanzialmente tre:

• individuare quali risorse siano utilizzate per compiere ciascuna operazione/attività

• quantificare i costi delle risorse utilizzate per realizzare le singole operazioni/attività

• identificare quali prodotti necessitano di ciascuna attività/operazione

Il quarto passo, ancora difficile da realizzare, è quello di sostituire i vecchi centri di costo con l’architettura di nuovi centri di costo articolati per processi e per team responsabili.
In tal caso i costi indiretti diventano diretti (con altre parole si trasformano i costi fissi in costi variabili) e quindi non è più necessario ripartire un costo comune (in modo non causale e quindi arbitrario). Il costo delle singole attività al servizio del processo di trasformazione diventa attribuibile in modo causale ai differenti prodotti, tramite alcune grandezze di riferimento (numero di ordini di acquisto, numero di modifiche tecniche, ore di lavoro per attrezzaggio o numero dei medesimi, numero di trasferimenti di parti, numero dei contratti, numero dei contatti, numero delle fatture ecc.).
Questo approccio non si può applicare per due tipi di costi: i costi di eccesso di capacità produttiva ( dovuti ad errori del passato) e i costi di ricerca e sviluppo di base (riguardanti prodotti non ancora realizzati). I limiti di applicazione dell’ABC sono legati inoltre alla maggiore numerosità dei processi, dei prodotti o dei lotti di produzione. Chiaramente l’impiego dell’ABC richiede un significativo sforzo d’analisi. Sia nelle imprese produttrici di beni che in quelle produttrici di servizi (unica possibilità) è necessario condurre l’esame e concentrarsi sulle risorse e sulle attività critiche, in quanto più costose e cruciali (il cui consumo varia in modo significativo tra i vari prodotti e la cui utilizzazione non dipende da indicatori di volume dell’output, prodotti o servizi). Attualmente solo grandi organizzazioni possono permettersi l’ABC.
Pertanto è necessario avvalersi di criteri per individuare le imprese per le quali tale metodologia appare maggiormente vantaggiosa (analisi di fattibilità).

Stiamo ricevendo da qualche giorno segnalazioni che riguardano virus provenienti da utenti di questo sito. In parole povere email con un bel virus in allegato provenienti dall'account mary-at-zerodelta.it (per esempio).

Purtroppo noi non c'entriamo niente!

Ci deve essere da qualche parte un virus che si diverte a usare come (falso) mittente un indirizzo casuale del dominio zerodelta.it. Questo virus NON è residente sui nostri server e nemmeno su uno dei nostri computer. Perché sta usando proprio il dominio zerodelta.it? Non ne ho idea, immagino che sia semplicemente un caso.

Questi virus provano ad arrivare anche qui, ce ne sono almeno tre varianti diverse ma sono tutti relativamente inoffensivi: come al solito basta NON aprire l'allegato, niente di particolarmente terribile!