Sono tecniche utilizzate a supporto dello sviluppo simultaneo o congiunto di nuovi prodotti. Altre tecniche utilizzate sono: QFD (qualità function deployment), design for operations, design for logistics, design for quality, project management, design to life cycle).

Con una autorizzazione è possibile realizzare un processo, un prodotto o servizio in modo non conforme ai criteri standard prestabiliti. Tale deroga deve essere limitata sul piano quantitativo e temporale. La deroga deve essere documentata e avviene in modo intermittente.

Il deployment è un processo di management. I processi di management sono rappresentati da una serie di attività direzionali che vengono ricondotte a tre vie principali:

• pianificazione (decidere cosa fare)
• deployment (modalità del fare)
• esecuzione (gestione operativa)
  

L’insieme di questi processi costituiscono un nuovo modo di concepire il vantaggio competitivo. La direzione per obiettivi gestiva i piani dall’alto verso il basso; la direzione per politiche e priorità (per processi di management) gestisce i piani dal basso verso l’alto. La prima impostazione si è rivelata statica, la seconda dinamica. Nella prima la mentalità imprenditoriale risiedeva nell’Alta Direzione, nella seconda è diffusa su tutti i livelli gerarchici (top, middle, bottom) di management, e coinvolge tutto il personale, anche quello esecutivo (operai e impiegati).
Il processo di management centrale è costituito dal deployment organizzativo gestionale. Una volta impostate le priorità occorre procedere al loro deployment organizzativo e gestionale. Il deployment gestionale (operativo) si attua in quattro casi:

1. processi di linea
2. processi nuovi (iniziative)
3. progetti speciali
4. progetti riorganizzativi
   

Il deployment organizzativo prevede quattro tipologie di responsabilità operative: gli incarichi individuali, i gruppi di progetto, i gruppi di studio, le responsabilità di linea.

Trasferimento di attività produttive (fabbriche) verso paesi meno sviluppati ove il costo del lavoro è meno oneroso; questo è uno dei motivi più importanti, ma gli obiettivi di un decentramento produttivo sono molteplici sia operativi che strategici. Tale dislocazione ubicativa può avvenire con filiali o con imprese che fanno parte di un gruppo economico.

Quando un carico imbarcato alla rinfusa su una nave viene venduto durante il viaggio a più compratori parziali, questi ultimi richiedono il frazionamento dell'unica polizza di carico (bill of lading, denominazione anglosassone della polizza di carico, titolo rappresentativo della proprietà della merce). I documenti sostitutivi e frazionanti la B/L sono detti ordini di consegna (O/C). Questi ultimi quando sono propri (esistono anche quelli impropri per altre finalità) sono titoli rappresentativi della proprietà della merce, trasferibili a nuovi proprietari. Alla consegna (plurima), ai ricevitori della merce il capitano (comandante della nave) effettua un riparto provvisorio della merce tenuto conto del calo, delle scorie, ecc.. Dopo l'ultima discarica egli ha gli elementi per procedere al riparto definitivo (pro-rata) di diritti e doveri (che redistribuisce attraverso conguagli).

Atto in base al quale il delegante conferisce al delegato una serie di poteri decisionali che gli competono; è quindi uno strumento (o processo) della decentralizzazione di una organizzazione che conferisce autorità al delegato (ma non la responsabilità che rimane al delegante).
Empowerment, circoli qualità e la gestione giorno per giorno (v. DDM) prevedono un processo di delega che va oltre il campo direzionale allo scopo di responsabilizzare anche i quadri intermedi e quadri e esecutivi (impiegati e operai).

Riprogettazione di ruoli (o posizioni) che permette la realizzazione di strutture piatte e flessibili (lean organization-organizzazione snella; lean production-produzione snella). Ciò è possibile attraverso quel complesso di metodologie e strumenti di analisi organizzativa che è una premessa alla " riprogettazione dei processi". Il ruolo fa un passo indietro e la competenza fa un passo in avanti. La ristrutturazione aziendale in seguito a cambiamenti radicali non può fare a meno del delayering e del BPR (business process reengineering). I processi di delayering sono quelli che conducono alla riduzione dei livelli gerarchici in cui si articola la struttura organizzativa.

Si contrappone all’ "accentramento produttivo" e riguarda i confini esterni all'azienda. È una forma di delocalizzazione delle unità operative: creazione di più unità operative non riunite in una sola località.
Non si deve confondere con "decentralizzazione" che non è un decentramento di organismi aziendali di una stessa impresa, ma un decentramento, che avviene nei confini interni all'azienda, di organi aziendali che ricevono una delega dai dirigenti sovrastanti.

È un documento che è stato introdotto in seguito alla quasi totale abolizione della bolla di accompagnamento. È indispensabile il suo rilascio da parte dell'azienda venditrice (accompagnamento della merce trasportata) solo nel caso di fattura differita. In caso di fattura immediata non è necessario. La forma è libera e viene emessa in due o tre (nel caso di vettore incaricato del trasporto) esemplari.

L'essenza di tale strumento di gestione (principio+ tecnica) è l'orientamento al miglioramento continuo e al cliente (customer satisfaction). Pertanto può essere definito: gestione quotidiana del miglioramento continuo in ogni attività e processo aziendale di ordine esecutivo. L'ottica del DDM è quella di soddisfare sia i clienti interni che quelli esterni.
La via tradizionale a questo tipo di gestione, di matrice giapponese, affiancava, duplicando gli organi sul piano gerarchico, organizzazioni verticali parallele e laterali a quelle ufficiali e/o formali. Questi organi per la qualità totale (circoli qualità, gruppi di progetto, comitati qualità) sono nati come organi informali non retribuiti che hanno assunto piano piano una loro sfera di potere. La via innovativa, o quanto meno la seconda via innovativa, consiste nella implementazione, nell'ambito dell'organizzazione formale, della struttura per la qualità (parallela, laterale e trasversale). Con i principi del market-in (marketing interno) che suddivide l'azienda in tanti segmenti "cliente-fornitore" (binomi di relazioni molto sensibilizzati e solidali). E’ auspicabile che la filosofia del DDM venga affidata alla linea operativa che si trova a livello più basso della scala gerarchica, quello esecutivo, coinvolgente tutto il personale dell'azienda. Così il doppione verticale, di complesso svolgimento, verrebbe eliminato. In questa nuova visione la routine si trasformerà da lavoro ripetitivo in lavoro creativo, in quanto utilizzerà le forme di miglioramento continuo tipiche giapponesi (gruppi, incarichi individuali, CEDAC, ecc.) incorporandole.