È un documento che è stato introdotto in seguito alla quasi totale abolizione della bolla di accompagnamento. È indispensabile il suo rilascio da parte dell'azienda venditrice (accompagnamento della merce trasportata) solo nel caso di fattura differita. In caso di fattura immediata non è necessario. La forma è libera e viene emessa in due o tre (nel caso di vettore incaricato del trasporto) esemplari.

L'essenza di tale strumento di gestione (principio+ tecnica) è l'orientamento al miglioramento continuo e al cliente (customer satisfaction). Pertanto può essere definito: gestione quotidiana del miglioramento continuo in ogni attività e processo aziendale di ordine esecutivo. L'ottica del DDM è quella di soddisfare sia i clienti interni che quelli esterni.
La via tradizionale a questo tipo di gestione, di matrice giapponese, affiancava, duplicando gli organi sul piano gerarchico, organizzazioni verticali parallele e laterali a quelle ufficiali e/o formali. Questi organi per la qualità totale (circoli qualità, gruppi di progetto, comitati qualità) sono nati come organi informali non retribuiti che hanno assunto piano piano una loro sfera di potere. La via innovativa, o quanto meno la seconda via innovativa, consiste nella implementazione, nell'ambito dell'organizzazione formale, della struttura per la qualità (parallela, laterale e trasversale). Con i principi del market-in (marketing interno) che suddivide l'azienda in tanti segmenti "cliente-fornitore" (binomi di relazioni molto sensibilizzati e solidali). E’ auspicabile che la filosofia del DDM venga affidata alla linea operativa che si trova a livello più basso della scala gerarchica, quello esecutivo, coinvolgente tutto il personale dell'azienda. Così il doppione verticale, di complesso svolgimento, verrebbe eliminato. In questa nuova visione la routine si trasformerà da lavoro ripetitivo in lavoro creativo, in quanto utilizzerà le forme di miglioramento continuo tipiche giapponesi (gruppi, incarichi individuali, CEDAC, ecc.) incorporandole.

Sono tributi indiretti che gravano sulle merci in caso di passaggio della frontiera statuale. Nell'ambito dei paesi comunitari i dati sono state soppresse (1968). La tariffa esterna comune (TEC) è una tariffa doganale esistente per le merci importate dei paesi extracomunitari. La casistica dei dazi è la seguente: dazi di importazione, dazi di esportazione, dati di transito, dati protettivi, dati fiscali.
Le dogane dipendono dal ministero delle Finanze ed esercitano funzioni di accertamento, di ispezione, di controllo e di espletamento delle formalità riguardanti il movimento di frontiera delle merci (di persone e mezzi di trasporto). Esistono dogane di confine, interne (presso i centri commerciali, industriali e turistici più importanti), internazionali. Vi sono due regimi doganali:

1. dogana controllata per il passaggio di merci comprese nelle tabelle ministeriali, la cui circolazione è soggetta al controllo doganale
2. dogana libera per il passaggio di merci non comprese nelle tabelle ministeriali, la cui circolazione avviene senza alcuna limitazione
   

La dichiarazione doganale presentata al momento del passaggio di confine, dopo il riscontro positivo dei dati e dopo l'eventuale pagamento dei tributi indiretti (dazi, Iva, ecc.) viene annotata in un registro con numero e data e da quel momento diventa bolletta doganale. Le formalità doganali, di deposito MM.GG., marittime, ferroviarie, aeree, assicurative, ecc. sono espletate da una figura professionale che si chiama spedizioniere (v.).

Il tempo necessario a introdurre un prodotto sul mercato o ad aggiornare una versione esistente. Questo tempo tende a diminuire sempre di più per il progresso tecnologico.

Programmazione di processo (produttivo) in termini di volume-prodotto. Questa capacità di centrare l’obiettivo-volume con riferimento ad un dato tempo (per es. un mese) viene messa in rilievo da un indicatore fisico scaturente dal rapporto tra il volume della produzione versata (ottenuta) e il volume della produzione programmata.
Da ogni rapporto si deduce una percentuale che focalizza immediatamente la capacità dell’unità produttiva di realizzare quanto programmato. Il volume della produzione può essere misurato in numero di pezzi, in peso, capacità o tempi standard in relazione alla tipologia del prodotto/processo.

Il consumatore è al centro dell’attenzione da parte dell’impresa e pertanto occorre ricercare l’eccellenza nel servizio al cliente. Conquistare il cliente attraverso la personalizzazione dei prodotti, la differenziazione produttiva e la gamma dei servizi significa renderlo fedele (fidelizzazione).
Per questi motivi la misura della soddisfazione del consumatore ha acquisito crescente importanza nell’ottica di ogni funzione e concezione aziendale.
Una valutazione della soddisfazione del cliente è possibile quantificando e misurando:

• gli elementi del prodotto/servizio che incidono maggiormente nella percezione della qualità
• la qualità dei prodotti dei concorrenti
• gli scostamenti tra i valori attesi e quelli effettivi
• l’efficacia degli interventi e dei piani di miglioramento

Nell’ambito di un sistema MRP, il CRP è un modulo di programmazione predisposto per la determinazione delle risorse (uomo e/o macchina) necessarie per realizzare un certo piano di produzione.
Con altre parole è la funzione di pianificazione, di misura e di monitoraggio del grado di impiego delle risorse.
Se le risorse sono sufficienti a realizzare l’algoritmo dell’MRP II, la programmazione procede il suo cammino verso le tecniche di schedulazione, altrimenti sono necessarie azioni correttive manageriali. Il CRP è capace di rispondere a una o più delle seguenti domande: E’ necessario effettuare le ore straordinarie? E’ necessario spostare risorse da un reparto all’altro? E’ necessario effettuare una parte del lavoro presso terzi? E’ necessario fare doppi o tripli turni? E’ necessario assumere personale? E’ necessario fare un investimento in beni strumentali?. In sintesi si può concludere che il CRP è lo strumento che serve per identificare i problemi relativi al fabbisogno di risorse e per convalidare il piano di acquisti e di produzione generati dall’MRP. Quest’ultimo infatti non è un piano relativo alle risorse, ma solo ai materiali. Tenuto conto dei cicli di produzione da un lato e degli ordini emessi e pianificati dall’altro, il CRP elabora un piano di carico delle risorse produttive. Quindi in base ai dati MRP, se le risorse sono sufficienti si passa all’esecuzione a valle mediante la schedulazione e il controllo di avanzamento della produzione. Se il CRP constata che le risorse, ristrutturate in tutti i modi possibili, non sono sufficienti occorre ritornare a monte e richiedere all’MRP una ripianificazione degli ordini per riconfigurare la possibilità di eliminare i picchi, ossia le cosiddette punte.

E’ un modello di pensiero, infrastruttura applicativa e soluzione tecnologica ad un tempo, avente un forte orientamento al business; secondo una definizione ritenuta esauriente la concezione CRM rappresenta un portafoglio di processi/competenze, cui fanno da interfaccia idonee strutture funzionali e organizzative (approccio integrante e integrato), attorno al quale gravita l’obiettivo di ridurre la dispersione delle informazioni (informazioni evitabili e informazioni non evitabili) all’interno dell’impresa. Inoltre l’obiettivo si allarga per far in modo che l’utilizzo delle informazioni e conoscenze strettamente utili e finalizzate sia rivolto alla creazione di un sevizio /prodotto riflettente le esigenze reali e attuali della clientela.

Si presenta quando alcuni processi prioritari non rivelano un buon funzionamento e presentano situazioni di difficoltà (i cosiddetti colli di bottiglia).
Per essi si presenta il problema di ridisegno e riprogettazione (BPR) o, quanto meno, di un migliore assetto e di nuove metodologie.

Tecnica reticolare finalizzata ad individuare il percorso critico nella realizzazione di un progetto (project management) , ossia a mettere in luce la migliore sequenza temporale delle attività necessarie allo scopo di ridurre il tempo di realizzazione del medesimo, contenendone i costi. Inoltre permette di tenere sotto controllo eventuali slittamenti che potrebbero compromettere il risultato. E’ una tecnica che diverge dal PERT solo nel modo di fissare la durata delle operazioni inserite nel reticolo.
Nel CPM si segue un’alternativa unica sulla tempistica prefigurata (considerata la precisione raggiunta in tale valutazione nelle operazioni industriali). Volendo comprendere meglio il CPM occorre fare considerazioni comparative rispetto al PERT, di cui fa parte del quale è solo una variante. Il CPM come il PERT serve alla schedulazione (programmazione mediante schede operative) e al controllo di progetti complessi, anche non ripetitivi. Mentre il PERT considera soprattutto il fattore tempo e punta principalmente all’individuazione del cammino critico, il CPM attribuisce importanza sia al tempo sia al costo. In particolare tre sono gli agenti di diversità che differenziano le due tecniche di comune matrice (programmazione lineare).

1. il CPM considera una sola opzione e un solo valore per la durata delle attività, invece delle tre opzioni e dei conseguenti valori considerato dal PERT
2. Il CPM considera il costo delle singole attività, ciò che il PERT non prevede
3. IL CPM fa riferimento all’esperienza passata nei lavori da svolgere per il completamento delle singole attività. Poiché l’esperienza del passato proietta luce sul futuro, si ritiene sufficiente con il CPM indicare un solo valore per durata e costo. Mentre il PERT è più adatto per lavori non ripetitivi, il CPM è più adatto per lavori ripetitivi in quanto riutilizza l’esperienza accumulata nei casi risolti in passato. Il PERT dà più importanza alla velocità di esecuzione a scapito dei costi, diversamente il CPM trascura l’elemento tempo pur di realizzare economie realizzative.