Letteralmente viene indicato con varie espressioni sinonime e quindi di identico significato. Le traduzioni sono varie: “punto di pareggio”, “punto vivo”, “punto di rottura”, “punto di fuga”, “punto morto”, “punto critico”.
È quel punto del diagramma di redditività che individua il volume produttivo in corrispondenza del quale i costi totali sono uguali ai ricavi totali, creandosi una situazione di stallo; di conseguenza l’impresa non realizza né una perdita, né un utile.

Letteralmente “Diagramma di redditività”, “Diagramma del punto di equilibrio”, “Profittogramma”, “Grafico dei profitti”.
Esempio di Break even chart. Come molte tecniche di analisi manageriale, il break even ha avuto le sue prime applicazioni nell’industria aeronautica americana, che calcolava così quanti aerei di un determinato tipo doveva vendere per giustificare l’inizio della produzione. Da allora l’analisi basata sul concetto di break even si è raffinata e complicata. Oggi molte break even charts sono costruite in base a uno schema probabilistico derivato dalla teoria delle decisioni. Si stabiliscono cioè numerose curve di costi totali, di costi variabili e di ricavi alle quali, sulla base di valutazioni aziendali, si assegna un diverso grado di probabilità. Si determina così un’intera gamma di punti di break even, ciascuno associato ad un determinato scenario futuro. L’impresa è così in grado di prendere le sue decisioni calcolando anche il rischio che determinati avvenimenti si verifichino o meno.

Tecnica utilizzata nell’ambito della contabilità analitico - gestionale che approfondisce ed utilizza i concetti che sono alla base della costruzione del diagramma di redditività e dell’identificazione del break-even point.
La tecnica in esame permette di analizzare le variazioni del risultato aziendale in relazione alle variazioni nelle grandezze relative a costi, prezzi, fatturato e quantità.
L’analisi consente pertanto di rispondere a domande del tipo:

• di quanto è necessario abbattere i costi fissi di un’azienda in corrispondenza ad una diminuzione di fatturato, fermo restando il rapporto tra prezzo unitario e costi variabili per restare in una situazione d’equilibrio, cioè di copertura dei costi totali attraverso i ricavi totali?
• Rispetto ad una diminuzione del fatturato simile a quella espressa sopra, se si vogliono inalterati i costi fissi, di quanto deve aumentare il prezzo unitario di vendita?
• Di quanto aumentano in termini di equilibrio sia la quantità prodotta e venduta che il fatturato in concomitanza ad una variazione percentuale dei costi variabili?
  

Si tratta quindi di una tecnica usata per studiare la redditività dell’impresa. Si basa sulla costruzione di un diagramma del punto di equilibrio per determinare il livello di attività (quantità prodotta) in corrispondenza del quale l’impresa non guadagna e non perde.

Il tentativo effettuato dalle imprese di differenziare prodotti o gruppi di prodotti simili mediante l’uso di nomi o simboli distintivi.
Il concetto di differenziazione di un prodotto è più ampio e non si limita ad aspetti formali per incorporare aspetti contenutistici e sostanziali (Vantaggio competitivo di M. Porter).

Letteralmente “marca o marchio di fabbrica”. È il segno emblematico o nominativo con il quale un’azienda contraddistingue il proprio prodotto da altri analoghi o dello stesso genere.

Criterio di previsione aziendale che consiste nel fare il budget in termini probabilistici (ossia inserendo le cifre tra parentesi).

È la versione grafica su carta del brainstorming.
L’obiettivo, di solito è quello di inventare nuovi prodotti, ma la tecnica si è dimostrata valida ed efficace per escogitare idee nel campo promozionale e pubblicitario . Gli strumenti sono carta e penna. Il conduttore – animatore scrive su dei fogli, quanti sono i partecipanti del gruppo, la frase-stimolo e ciascuno ha un minuto per scrivere sotto stimolo la prima idea che gli viene in mente, per poi passare al compagno di destra il proprio foglio. Questi leggerà l’idea soprascritta e ne aggiungerà un’altra con le rappresentazioni della propria fantasia e così via fino all’ultimo partecipante. Alla fine del giro ciascuno avrà un foglio con parecchie idee formulate per iscritto. Dall’esame dell’insieme di esse si cercherà di sintetizzare un’unica e nuova idea vincente.

Letteralmente “Trust dei cervelli” o “concentrazione dei cervelli”. Tale espressione è usata per indicare la riunione di un gruppo di esperti in determinati campi per discutere su un problema da risolvere. È una forma più sofisticata e quindi anche più potente di brainstorming. I soggetti partecipanti vengono accuratamente selezionati in modo da formare una vera e propria squadra di cervelli altamente creativi, affiatata e abituata a lavorare sempre assieme.

È una tecnica creativa molto usata nel problem-solving aziendale. Necessita di un gruppo di soggetti condotto da un animatore specializzato. È stato concepito dal pubblicitario americano A. Osborn e da esso sono derivate tutte le altre tecniche creative.
Si fonda sul principio del differimento del giudizio; prima si producono idee in totale libertà riferite al problema considerato; poi si passano al vaglio tali idee, analizzandone la concreta fattibilità. Le quattro regole (canoni) cui devono uniformarsi i partecipanti a un brainstorming sono le seguenti: non criticare sé stessi, non criticare gli altri, sviluppare una quantità di idee che è preferita rispetto alla loro qualità e compiutezza, migliorare le idee altrui (bandendo conflitti, rivalità, invidie).
Si realizza nel B. una società perfettamente democratica e sotto questo profilo è un esempio di sistema creativo genetico. Le idee vengono prodotte a ruota libera, da piccoli gruppi preconfigurati, in grande numero, cui segue una sintesi (razionalizzazione delle idee fattibili).

Il business process reengineering è una attività di modificazione radicale di uno o più processi aziendali che muta le condizioni di produzione di un prodotto/servizio in maniera percepibile dal cliente (A. Biffi-N. Pecchiari).
Le caratteristiche essenziali del BPR sono le seguenti:

• il grado di cambiamento è radicale (alla ricerca di breakthroughs)
• l’ambito di applicazione riguarda pochi processi prioritari (sono rari i casi di BPR globale)
• i tempi di intervento sono normalmente brevi, a titolo indicativo da 6 a 18 mesi circa
• le risorse umane coinvolte sono rappresentate da un team ristretto, normalmente composto da persone operanti ai livelli più elevati della struttura organizzativa
• le tipologie di intervento prevedono strumenti snelli (analisi, rappresentazione, misurazione, etc.) allo scopo di individuare spazi di miglioramento rilevanti (breakthroughs)
  

Se si desidera impostare per la prima volta il BPR (ridisegno dei processi) è evidente che occorre utilizzare criteri (o modelli) di priorità allo scopo di selezionare quei processi il cui ridisegno può provocare miglioramenti significativi dell’organizzazione.
Per la realizzazione del BPR occorre monitorare di continuo le prestazioni di processo (performance).
Nel caso del BPR parziale occorre monitorare la performance dei processi critici o prioritari allo scopo di individuare quelle situazioni in cui un processo presenta un gap rilevante sia in assoluto che sul piano comparativo. Questo gap rappresenta il divario osservato tra le misure di prestazione ottenute e quelle ritenute ideali per realizzare una radicale ottimizzazione del processo critico/prioritario che si vuole riprogettare. Il monitoraggio dei processi critici o prioritari è pertanto un momento centrale sia nella definizione dei primi interventi di ridisegno dei processi aziendali sia ai fini della costruzione di un sistema di reporting per la valutazione delle performance di processo.
Il primo problema che si presenta nella fase di avvio di un intervento BPR riguarda la mobilitazione delle energie e delle risorse personali nel progetto di cambiamento, le cui fasi realizzative sono: la semplificazione, la standardizzazione e l’integrazione.
La prima fase consiste nel rendere visibile e decifrabile la complessità. La seconda fase consiste nel raggiungere la completa uniformità, sul piano progettuale e realizzativo, del processo (onde stabilizzare attraverso la standardizzazione tutte le componenti progettuali e costruttive che ricorrono nel processo). Mentre la semplificazione e la standardizzazione sono due tradizionali elementi di ingegneria dei processi, l’integrazione organizzativa aggiunge al grado di specializzazione (differenziazione) il grado di integrazione (coordinamento implicante coesione, interdipendenza e condivisione). L’intensità operativa viene espressa dal tempo di svolgimento (o esecuzione) delle attività e dal tempo di coordinamento di tali attività.