La funzione di produzione può svolgere attività molto ampie spaziando dalla tecnologia di fabbricazione (montaggio e assemblaggio) alla gestione e al controllo della produzione, ivi compresa l’organizzazione e la gestione della produzione. Le sue competenze abbracciano la tecnologia, l’organizzazione e la gestione della produzione. La direzione della produzione in senso lato comprende: la direzione di stabilimento e della produzione, la direzione tecnica, la direzione dei progetti.

Direzione di stabilimento e di produzione.

Collabora alla definizione delle principali scelte industriali dell’azienda. Garantisce l’esecuzione dei programmi produttivi coordinandosi con l’area tecnica e logistica. Assicura il funzionamento degli impianti (manutenzione). Assicura il rispetto degli obiettivi qualitativi attraverso l’adeguata applicazione di metodi di pianificazione, esecuzione e controllo. Assicura il continuo miglioramento dei metodi di produzione. Propone piani di investimento (durevole) per l’aggiornamento tecnologico degli impianti esistenti. Propone piani di internalizzazione o di esternalizzazione di risorse secondo la logica del “make or buy”. Garantisce il rispetto delle leggi e delle normative ambientali e di sicurezza.

Direzione tecnica.

Assicura la competitività in termini di prodotto (e costo di produzione) di impianti e di processi produttivi. Collabora alla definizione delle principali scelte industriali dell’azienda. Propone l’acquisto di nuove tecnologie produttive per il miglioramento dell’efficienza produttiva. Contribuisce alla progettazione e alla realizzazione di nuovi prodotti o alla modifica di quelli che si trovano lungo il loro ciclo di vita, proponendo l’utilizzo ottimale delle tecnologie. Gestisce l’ingegnerizzazione dei nuovi prodotti nel rispetto di tempi, qualità e costi prefissati. Assicura e presidia gli impianti sia sul piano ecologico, sia a livello di sicurezza.

Direzione dei progetti.

Pianifica, organizza e gestisce il progetto. L’attività parte dall’analisi del contratto circa le specifiche dell’ordine definendo il piano generale e i piani operativi, individuando e allocando le risorse necessarie e definendo infine i costi, i tempi e la conformità dei risultati.

La gestione logistico-produttiva deve stabilire la dimensione ottimale degli impianti e delle scorte in funzione delle esigenze aziendali. Il dimensionamento degli impianti influisce sull’entità dei costi fissi e sulla definizione del break even point, variando da caso a caso, a seconda della diversa tipologia aziendale. Gli impianti e le macchine sono normalmente dimensionati sulla base di un a produzione media, tenuto conto del dimensionamento delle scorte che svolgono un effetto volano di compensazione. Il dimensionamento degli impianti genera costi fissi, quello delle scorte costi variabili. La scelta tra gli uni e gli altri configura diversi livelli di costo totale, che viene mitigato dalla politica just in time, la quale punta su scorte minime di sicurezza molto basse (quasi azzerate del tutto).

E’ una tecnica di controllo della qualità che serve a scoprire se vi sono correlazioni tra:

• una data caratteristica ed una possibile causa
• due caratteristiche fra di loro
  

La tecnica si basa su metodi grafici semplici, ma estremamente incisivi.

E’ un diagramma di rappresentazione logica e ordinata delle cause che possono influire su di un determinato effetto (fenomeno, evento, accadimento). A seconda dei casi l’effetto è un evento negativo, una caratteristica qualitativa, un parametro di produttività (in generale un problema specifico che il gruppo vuole affrontare).
La rappresentazione evidenzia tutte le possibili cause e come sono correlate fra di loro gerarchicamente. L’utilizzo di questa tecnica fornisce una visione completa e ordinata delle cause e rende più veloce il problem solving.

Attività rivolta ad esprimere un giudizio di merito derivante dalla misurazione della qualità nei suoi vari aspetti.
I risultati della misurazione mettono in evidenza i punti di forza e di debolezza riscontrati. Le applicazioni più significative sono quattro:

1. diagnostica di prodotto /servizio (per il livello di efficienza dei medesimi)
2. diagnostica di processo (per il livello di efficienza dei medesimi)
3. diagnostica di struttura (per il livello di soddisfazione dei rapporti intercorrenti nelle strutture organizzative come comitati task force, gruppi di lavoro)
4. diagnostica di sistema (per l’efficacia degli obiettivi e l’efficienza dell’operatività del sistema considerato)
   

Un’altra applicazione riguarda l’attività di controllo della manutenzione degli impianti, circa le condizioni di funzionalità dei medesimi. La verifica diagnostica può essere fatta a “bocce ferme” oppure con la macchina e l’impianto in movimento. L’attività diagnostica può avere diversi scopi: controllo operativo; test di riscontro operativo; verifica dell’andamento tendenziale ( mediante test di trend).
In senso più ampio la diagnosi (o autodiagnosi) consiste nell’individuazione da parte della direzione strategica delle maggiori criticità dell’azienda al fine di impostare il piano strategico globale ed il piano di sviluppo dell’organizzazione nella logica della qualità totale. Tale valutazione avviene proiettando l’azienda in uno scenario di business con un orizzonte di almeno un quinquennio. L’output di questa auto diagnosi ( per la quale esistono metodologie ad hoc) serve ad individuare le priorità di intervento (riorganizzativo, culturale, tecnico e metodologico).

Sono tecniche utilizzate a supporto dello sviluppo simultaneo o congiunto di nuovi prodotti. Altre tecniche utilizzate sono: QFD (qualità function deployment), design for operations, design for logistics, design for quality, project management, design to life cycle).

Con una autorizzazione è possibile realizzare un processo, un prodotto o servizio in modo non conforme ai criteri standard prestabiliti. Tale deroga deve essere limitata sul piano quantitativo e temporale. La deroga deve essere documentata e avviene in modo intermittente.

Il deployment è un processo di management. I processi di management sono rappresentati da una serie di attività direzionali che vengono ricondotte a tre vie principali:

• pianificazione (decidere cosa fare)
• deployment (modalità del fare)
• esecuzione (gestione operativa)
  

L’insieme di questi processi costituiscono un nuovo modo di concepire il vantaggio competitivo. La direzione per obiettivi gestiva i piani dall’alto verso il basso; la direzione per politiche e priorità (per processi di management) gestisce i piani dal basso verso l’alto. La prima impostazione si è rivelata statica, la seconda dinamica. Nella prima la mentalità imprenditoriale risiedeva nell’Alta Direzione, nella seconda è diffusa su tutti i livelli gerarchici (top, middle, bottom) di management, e coinvolge tutto il personale, anche quello esecutivo (operai e impiegati).
Il processo di management centrale è costituito dal deployment organizzativo gestionale. Una volta impostate le priorità occorre procedere al loro deployment organizzativo e gestionale. Il deployment gestionale (operativo) si attua in quattro casi:

1. processi di linea
2. processi nuovi (iniziative)
3. progetti speciali
4. progetti riorganizzativi
   

Il deployment organizzativo prevede quattro tipologie di responsabilità operative: gli incarichi individuali, i gruppi di progetto, i gruppi di studio, le responsabilità di linea.

Trasferimento di attività produttive (fabbriche) verso paesi meno sviluppati ove il costo del lavoro è meno oneroso; questo è uno dei motivi più importanti, ma gli obiettivi di un decentramento produttivo sono molteplici sia operativi che strategici. Tale dislocazione ubicativa può avvenire con filiali o con imprese che fanno parte di un gruppo economico.

Quando un carico imbarcato alla rinfusa su una nave viene venduto durante il viaggio a più compratori parziali, questi ultimi richiedono il frazionamento dell'unica polizza di carico (bill of lading, denominazione anglosassone della polizza di carico, titolo rappresentativo della proprietà della merce). I documenti sostitutivi e frazionanti la B/L sono detti ordini di consegna (O/C). Questi ultimi quando sono propri (esistono anche quelli impropri per altre finalità) sono titoli rappresentativi della proprietà della merce, trasferibili a nuovi proprietari. Alla consegna (plurima), ai ricevitori della merce il capitano (comandante della nave) effettua un riparto provvisorio della merce tenuto conto del calo, delle scorie, ecc.. Dopo l'ultima discarica egli ha gli elementi per procedere al riparto definitivo (pro-rata) di diritti e doveri (che redistribuisce attraverso conguagli).