Atto in base al quale il delegante conferisce al delegato una serie di poteri decisionali che gli competono; è quindi uno strumento (o processo) della decentralizzazione di una organizzazione che conferisce autorità al delegato (ma non la responsabilità che rimane al delegante).
Empowerment, circoli qualità e la gestione giorno per giorno (v. DDM) prevedono un processo di delega che va oltre il campo direzionale allo scopo di responsabilizzare anche i quadri intermedi e quadri e esecutivi (impiegati e operai).

Riprogettazione di ruoli (o posizioni) che permette la realizzazione di strutture piatte e flessibili (lean organization-organizzazione snella; lean production-produzione snella). Ciò è possibile attraverso quel complesso di metodologie e strumenti di analisi organizzativa che è una premessa alla " riprogettazione dei processi". Il ruolo fa un passo indietro e la competenza fa un passo in avanti. La ristrutturazione aziendale in seguito a cambiamenti radicali non può fare a meno del delayering e del BPR (business process reengineering). I processi di delayering sono quelli che conducono alla riduzione dei livelli gerarchici in cui si articola la struttura organizzativa.

Si contrappone all’ "accentramento produttivo" e riguarda i confini esterni all'azienda. È una forma di delocalizzazione delle unità operative: creazione di più unità operative non riunite in una sola località.
Non si deve confondere con "decentralizzazione" che non è un decentramento di organismi aziendali di una stessa impresa, ma un decentramento, che avviene nei confini interni all'azienda, di organi aziendali che ricevono una delega dai dirigenti sovrastanti.

È un documento che è stato introdotto in seguito alla quasi totale abolizione della bolla di accompagnamento. È indispensabile il suo rilascio da parte dell'azienda venditrice (accompagnamento della merce trasportata) solo nel caso di fattura differita. In caso di fattura immediata non è necessario. La forma è libera e viene emessa in due o tre (nel caso di vettore incaricato del trasporto) esemplari.

L'essenza di tale strumento di gestione (principio+ tecnica) è l'orientamento al miglioramento continuo e al cliente (customer satisfaction). Pertanto può essere definito: gestione quotidiana del miglioramento continuo in ogni attività e processo aziendale di ordine esecutivo. L'ottica del DDM è quella di soddisfare sia i clienti interni che quelli esterni.
La via tradizionale a questo tipo di gestione, di matrice giapponese, affiancava, duplicando gli organi sul piano gerarchico, organizzazioni verticali parallele e laterali a quelle ufficiali e/o formali. Questi organi per la qualità totale (circoli qualità, gruppi di progetto, comitati qualità) sono nati come organi informali non retribuiti che hanno assunto piano piano una loro sfera di potere. La via innovativa, o quanto meno la seconda via innovativa, consiste nella implementazione, nell'ambito dell'organizzazione formale, della struttura per la qualità (parallela, laterale e trasversale). Con i principi del market-in (marketing interno) che suddivide l'azienda in tanti segmenti "cliente-fornitore" (binomi di relazioni molto sensibilizzati e solidali). E’ auspicabile che la filosofia del DDM venga affidata alla linea operativa che si trova a livello più basso della scala gerarchica, quello esecutivo, coinvolgente tutto il personale dell'azienda. Così il doppione verticale, di complesso svolgimento, verrebbe eliminato. In questa nuova visione la routine si trasformerà da lavoro ripetitivo in lavoro creativo, in quanto utilizzerà le forme di miglioramento continuo tipiche giapponesi (gruppi, incarichi individuali, CEDAC, ecc.) incorporandole.

Sono tributi indiretti che gravano sulle merci in caso di passaggio della frontiera statuale. Nell'ambito dei paesi comunitari i dati sono state soppresse (1968). La tariffa esterna comune (TEC) è una tariffa doganale esistente per le merci importate dei paesi extracomunitari. La casistica dei dazi è la seguente: dazi di importazione, dazi di esportazione, dati di transito, dati protettivi, dati fiscali.
Le dogane dipendono dal ministero delle Finanze ed esercitano funzioni di accertamento, di ispezione, di controllo e di espletamento delle formalità riguardanti il movimento di frontiera delle merci (di persone e mezzi di trasporto). Esistono dogane di confine, interne (presso i centri commerciali, industriali e turistici più importanti), internazionali. Vi sono due regimi doganali:

1. dogana controllata per il passaggio di merci comprese nelle tabelle ministeriali, la cui circolazione è soggetta al controllo doganale
2. dogana libera per il passaggio di merci non comprese nelle tabelle ministeriali, la cui circolazione avviene senza alcuna limitazione
   

La dichiarazione doganale presentata al momento del passaggio di confine, dopo il riscontro positivo dei dati e dopo l'eventuale pagamento dei tributi indiretti (dazi, Iva, ecc.) viene annotata in un registro con numero e data e da quel momento diventa bolletta doganale. Le formalità doganali, di deposito MM.GG., marittime, ferroviarie, aeree, assicurative, ecc. sono espletate da una figura professionale che si chiama spedizioniere (v.).

Il tempo necessario a introdurre un prodotto sul mercato o ad aggiornare una versione esistente. Questo tempo tende a diminuire sempre di più per il progresso tecnologico.

Programmazione di processo (produttivo) in termini di volume-prodotto. Questa capacità di centrare l’obiettivo-volume con riferimento ad un dato tempo (per es. un mese) viene messa in rilievo da un indicatore fisico scaturente dal rapporto tra il volume della produzione versata (ottenuta) e il volume della produzione programmata.
Da ogni rapporto si deduce una percentuale che focalizza immediatamente la capacità dell’unità produttiva di realizzare quanto programmato. Il volume della produzione può essere misurato in numero di pezzi, in peso, capacità o tempi standard in relazione alla tipologia del prodotto/processo.

Il consumatore è al centro dell’attenzione da parte dell’impresa e pertanto occorre ricercare l’eccellenza nel servizio al cliente. Conquistare il cliente attraverso la personalizzazione dei prodotti, la differenziazione produttiva e la gamma dei servizi significa renderlo fedele (fidelizzazione).
Per questi motivi la misura della soddisfazione del consumatore ha acquisito crescente importanza nell’ottica di ogni funzione e concezione aziendale.
Una valutazione della soddisfazione del cliente è possibile quantificando e misurando:

• gli elementi del prodotto/servizio che incidono maggiormente nella percezione della qualità
• la qualità dei prodotti dei concorrenti
• gli scostamenti tra i valori attesi e quelli effettivi
• l’efficacia degli interventi e dei piani di miglioramento

Nell’ambito di un sistema MRP, il CRP è un modulo di programmazione predisposto per la determinazione delle risorse (uomo e/o macchina) necessarie per realizzare un certo piano di produzione.
Con altre parole è la funzione di pianificazione, di misura e di monitoraggio del grado di impiego delle risorse.
Se le risorse sono sufficienti a realizzare l’algoritmo dell’MRP II, la programmazione procede il suo cammino verso le tecniche di schedulazione, altrimenti sono necessarie azioni correttive manageriali. Il CRP è capace di rispondere a una o più delle seguenti domande: E’ necessario effettuare le ore straordinarie? E’ necessario spostare risorse da un reparto all’altro? E’ necessario effettuare una parte del lavoro presso terzi? E’ necessario fare doppi o tripli turni? E’ necessario assumere personale? E’ necessario fare un investimento in beni strumentali?. In sintesi si può concludere che il CRP è lo strumento che serve per identificare i problemi relativi al fabbisogno di risorse e per convalidare il piano di acquisti e di produzione generati dall’MRP. Quest’ultimo infatti non è un piano relativo alle risorse, ma solo ai materiali. Tenuto conto dei cicli di produzione da un lato e degli ordini emessi e pianificati dall’altro, il CRP elabora un piano di carico delle risorse produttive. Quindi in base ai dati MRP, se le risorse sono sufficienti si passa all’esecuzione a valle mediante la schedulazione e il controllo di avanzamento della produzione. Se il CRP constata che le risorse, ristrutturate in tutti i modi possibili, non sono sufficienti occorre ritornare a monte e richiedere all’MRP una ripianificazione degli ordini per riconfigurare la possibilità di eliminare i picchi, ossia le cosiddette punte.