E’ una strategia rivolta ai fornitori. In primo luogo si tratta di selezionarli e sfoltirli in modo di ridurre il loro numero.
In un secondo momento si cerca di trasformare i fornitori in partner con i quali operare strategie di acquisto in codesign. Se il cliente cerca di creare valore per il fornitore e il fornitore cerca di creare valore per il cliente nasce una collaborazione aperta, si stipulano contratti a lungo termine per rinsaldare i rapporti. Gli obiettivi comuni sono qualità, servizio, innovazione, e costo finalizzati alla condivisione del vantaggio competitivo.
Il lavoro in comune può riguardare il prodotto, il servizio, il processo, allo scopo di realizzare un miglioramento dovuto alle sinergie del collegamento. Da questa iniziativa può nascere una seconda iniziativa, quella dell’impresa a rete. Gli interventi organizzativi vicendevoli e reciproci possono migliorare: le aree operative, i rapporti logistici, la qualità e l’affidabilità, lo sviluppo di nuovi prodotti, i sistemi di supporto (pianificazione), i rapporti contrattuali, il marketing d’acquisto, la valutazione dei fornitori.
L’economia della comakership ha molti aspetti e sfaccettature (G. Merli). Lo sviluppo dei rapporti di comakership è una conseguenza dell’adozione dei sistemi di qualità totale e di just in time nelle attività logistico-produttive dei partner, la cui integrazione consente di ridurre diversi costi di gestione come quelli logistici, di innovazione e di qualità.

Sono delle strozzature che si determinano sul piano operativo all’interno di un processo produttivo. Se il collo di bottiglia è la carenza di risorse, come ad esempio le scorte di materie prime, nascono code di lavoro a valle della risorsa stessa. Tale strozzatura condiziona l’output dell’intero processo. Pertanto un’ora persa a motivo di un incaglio nel flusso delle risorse è un’ora persa per l’intero processo (e quindi un ritardo che si doveva e si poteva evitare). Il CRP è uno strumento nell’ambito di un sistema più ampio, l’MRP; esso permette di individuare in anticipo i punti critici.
Supponiamo che il fabbisogno di capacità produttiva per ordini in esubero superi la disponibilità. Per coprire la domanda in eccesso si può ricorrere all’uso di cicli alternativi resi possibili da impianti o macchine di riserva, oppure facendo ricorso a lavorazioni esterne. Ma se il fabbisogno non viene smaltito in nessun modo la capacità produttiva disponibile (risorsa) è diventata un collo di bottiglia. Pertanto sarà utile studiare e proporre un eventuale investimento in risorse analoghe al fine di aumentare la capacità produttiva dell’azienda, non prima di averne investigato la convenienza economica. Esiste una teoria definita teoria dei vincoli (theory of constraints) che si occupa principalmente di colli di bottiglia e dei metodi per individuarli.

L’insieme delle attività rivolte ad accertare se un prodotto, un servizio, un processo siano o meno conformi alle relative specifiche (prescrizioni). Quando l’attività di collaudo viene realizzata per mezzo di campionamenti eseguiti nel rispetto di rigorosi criteri statistici, viene chiamato collaudo statistico (v. certificazione della qualità).

E’ uno dei quattro pilastri fondamentali della qualità totale; gli altri tre sono rappresentati dalla cultura, dalla consapevolezza e dalla metodologia. Il coinvolgimento è preliminare all’attivazione di qualunque processo di miglioramento . Il coinvolgimento nella realizzazione della qualità totale è bilaterale: verticale per livelli gerarchici, orizzontale o trasversale per funzioni. Il coinvolgimento trasversale, tipico nella realizzazione della qualità totale, prevede strutture organizzative di gruppo parallele a quelle verticali. L’alta direzione viene affiancata dal comitato qualità; i responsabili funzionali unitamente a quelli operativi si riuniscono in gruppi di progetto; i responsabili operativi unitamente al personale operativo si riuniscono in piccoli gruppi (circoli della qualità). Il comitato di qualità lavora per realizzare politiche e strategie; il gruppo di progetto lavora attorno a progetti di miglioramento sia strategici che operativi; i circoli della qualità lavorano attorno a progetti di miglioramento continuo.

Sono codici simili a quelli che sono etichettati sui prodotti alimentari e farmaceutici, etc., allo scopo di rilevarne il prezzo in base alla lettura ottica di tipo elettronico.
Il codice a barre (13 cifre e 13 barre verticali) consente di registrare le vendite, permette una rapida lettura e aggiornamento dei prezzi e facilita il controllo del livello delle scorte.

E’ un insieme di dati codificati definiti in base ad un sistema di codifica. Si tratta di cifre e/o lettere. Attraverso il codice viene espresso ognuno degli elementi classificati. Il codice può assumere differenti forme: codice alfabetico, codice numerico, codice alfa-numerico. L’assegnazione di un codice è importante nella contabilità computerizzata, poiché la sua digitazione richiama automaticamente una serie di dati collegati informaticamente

Collaborazione tra cliente e fornitore nel caso di progettazione di un nuovo prodotto. Il fornitore riceve dal cliente delle prescrizioni funzionali (qualità, tempi e costi). Il fornitore, sulla base delle indicazioni ricevute dal cliente rivolte a personalizzare il prodotto, sviluppa in modo autonomo e responsabile l’idea progettuale del cliente. Il codesign costituisce un fattore critico di successo della comakership e si attua estendendo ai fornitori gli approcci organizzativi tecnologici e metodologici del simultaneous engineering.

Il controllo numerico con il CNC prevede l’utilizzo di un calcolatore applicato ad ogni macchina.

Rappresenta la capacità di un fornitore di soddisfare quanto concordato nell’ambito di un processo di approvvigionamento. Si applicano a questo caso le considerazioni del CLIP (v.).

Rappresenta la capacità di soddisfare la produzione pianificata in termini di manufacturing-mix nell’ambito del processo produttivo. Fa riferimento ad un certo periodo (es. mese) ed è espresso in termini percentuali come rapporto tra il numero delle righe-ordine consegnate alla data (nella quantità concordata) e il totale delle righe la cui consegna era prevista nel periodo. Anticipi e ritardi sono ugualmente e normalmente considerati eventi negativi. Si possono tuttavia prevedere dei margini di tolleranza (data e quantità) in funzione del prodotto/processo.