Una delle principali componenti del vantaggio competitivo risiede non solo nella capacità di reazione ai cambiamenti del contesto competitivo e ambientale, ma anche nella costante progettazione del cambiamento poggiante sulla innovazione permanente da parte dell’impresa. Tali cambiamenti incontrano spesso ostacoli significativi a motivo della abitudini consolidate (fissità funzionali) e più in generale a causa del sistema di valori culturali radicati. Le resistenze al cambiamento pongono il problema di mobilitare le risorse umane sul piano motivazionale.
Di fronte al cambiamento gli operatori assumono diversi atteggiamenti: costruttivo, distruttivo, agnostico (indifferente). Pertanto occorre in primo luogo raccogliere le adesioni degli interlocutori attorno alla bontà delle proposte di cambiamento.
I leader del cambiamento dovranno saper gestire lo “stress” proprio e altrui derivante dal clima di incertezza e imprevedibilità che caratterizza la gestione del cambiamento.
I processi di cambiamento (gestione del cambiamento) sono strategici, organizzativi e operativi. Sul piano della frequenza e della intensità del cambiamento è possibile individuare due differenti casi: cambiamenti incrementali e cambiamenti radicali.

La sigla CAM – I è l’abbreviazione di computer aided manufacturing international; si tratta di un consorzio di ricerca statunitense. Il gruppo di lavoro è stato costituito nel 1985 con la partecipazione di circa quaranta grandi imprese americane ed europee più otto grandi società di consulenza accreditate a livello mondiale. Gli associati menzionati lavorano in collaborazione con il dipartimento della difesa americano, il Pentagono. Tra i partecipanti vi sono anche gli studiosi della Harward Business School che si sono specializzati nell’applicazione del metodo ABC di calcolo del costo di prodotto. L’obiettivo originale è stato quello di trovare un meccanismo contabile basato sulle attività per calcolare il costo delle grandi commesse pubbliche commissionate dal governo americano a gruppi di imprese private allo scopo di poter formulare un prezzo congruo. Successivamente CAM – I ha proseguito i suoi lavori come momento di confronto di idee e di elaborazioni costruttive e innovative nell’ambito degli strumenti di contabilità direzionale e di controllo della gestione.

Letteralmente significa “progettazione assistita dal computer”. Si tratta di un insieme di strumenti grafici e di procedure informatiche che permettono al progettista di affidare al computer compiti ripetitivi (procedure di calcolo e creazione geometrica di elementi) per riservare alla sua personale iniziativa di progettazione solo compiti decisionali e creativi.
Le applicazioni pratiche sono diverse:

• progettazione: fattibilità (analisi), definizione personalizzata del progetto (mediante calcoli e simulazioni), definizione di dettaglio del prodotto
• produzione: realizza la programmazione automatica delle macchine a controllo numerico attingendolo dal modello geometrico
• gestione delle informazioni ad esempio l’informazione legata alla qualità e quantità dei materiali
• marketing : elabora preventivi di offerta in tempo reale e soluzioni tecniche in vista del contatto commerciale
  

I vantaggi e gli svantaggi del CAD si possono così riassumere:

• vantaggi: produttività moltiplicata rispetto all’approccio classico; sostituzione di prototipi fisici reali con modelli virtuali, geometria tridimensionale multi-prospettica; qualità dei progetti ottimizzata; archivio dati per riutilizzo progetti; integrazione delle funzioni aziendali con riduzione del lavoro cartaceo; risposta flessibile alle esigenze del mercato
• svantaggi : maggior tempo impiegato per disegni molto semplici; difficoltà di apprendere i meccanismi tecnici in fase di approccio alla nuova tecnologia CAD

CAD – CAE (computer aided engineering).
Si parte da un progetto CAD e viene poi simulato il comportamento in esercizio (sul piano operativo).
Il prodotto finale può essere sia una serie di disegni a schemi esecutivi, sia un insieme di dati informativi utilizzati da altri apparati per la loro esecuzione (ad esempio: istruzioni software che realizzano uno schema elettrico ideato su sistema CAD e provato e simulato su sistema CAE). Oltre agli strumenti fisici CAD occorrono nuovi strumenti operativi ad hoc.

CAD-CAI (computer aided inspection)

I sistemi CAI sono costituiti da attrezzature e strumentazioni che consentono di realizzare automaticamente il controllo della qualità. Essi operano all’interno del processo con l’ausilio di report informativi. Interagisce con i sistemi esperti (o intelligenti). Con l’ausilio integrato di diversi meccanismi tecnici e operativi rileva lo scostamento tra il prodotto e le specifiche del cliente.

CAD-CAM (computer aided manufacturing)

Rappresenta, nella sua forma più completa una integrazione tra diverse funzioni automatizzate (CAD, programmazione della produzione, movimentazione automatica dei materiali, controllo numerico). Poiché il sistema CAM realizza una integrazione interfunzionale e plurifunzionale, può non bastare per far fronte a tale complessità una unità CAD, ma occorre un elaboratore CAD-CAM (dedicato).
Attraverso la simbiosi CAD-CAM uno o più computer interconnessi guidano le macchine alla realizzazione di prodotti sia in serie che personalizzati in varie forme, dimensioni e caratteristiche, nel quadro integrato di una completa elettronizzazione del processo produttivo (scheda LAN di collegamento).

CAD-CAPP (computer aided process planning)

La pianificazione del processo produttivo nell’ambito MRP II con il binomio CAD-CAPP oppure CAM-CAPP può allestire un nuovo processo produttivo di un particolare partendo da uno schema generico di particolari. Questa pianificazione di processo è basilare per realizzare una programmazione produttiva avanzata e progredita cosiddetta “forward”. Anche questa applicazione richiede un elaboratore ad hoc (dedicato) incorporante, altresì, la scheda di collegamento LAN.

CAD-CAT (computer aided testing).

Il sistema elettronico così concepito realizza l’obiettivo di controllare componenti o apparati strutturali in diverse condizioni sia statiche che funzionali. I risultati delle prove (o verifiche) di controllo a loro volta vengono elaborati e analizzati automaticamente allo scopo di diagnosticarne l’accettazione oppure per intraprendere opportune azioni correttive.

Prodotto secondario o sottoprodotto ottenuto da un medesimo fattore e processo produttivo, dal quale si ottengono più prodotti tecnicamente congiunti.
Il problema che pone il sottoprodotto è quello della valutazione.

Consiste nell’implementare nell’impresa, a monte del processo produttivo, con una integrazione verticale sul piano organizzativo, una funzione di servizio, tradizionalmente acquisita presso un fornitore.
Con questa operazione le aziende, eliminando il fornitore, realizzano al proprio interno servizi di vario genere, dalla produzione di energia alla fornitura ai manager dei biglietti di viaggio. Per esempio un’impresa di mobili che, in luogo di utilizzare il sistema tradizionale di riscaldamento con acquisto di carburante o con l’uso di energia elettrica, introduce nei capannoni e negli uffici un sistema di riscaldamento che utilizza i trucioli del legno. Lo stesso impianto viene poi utilizzato d’estate come condizionatore d’aria.

È il compratore, ma anche l’addetto agli acquisti o il direttore dell’ufficio acquisti. Indica pertanto il funzionario che provvede agli approvvigionamenti di tutto quanto occorre ad una impresa per svolgere la propria attività produttiva.
Il processo di approvvigionamento dei materiali/servizi comprende le seguenti funzioni: marketing di acquisto, selezione dei fornitori, negoziazione, emissione ordini, gestione solleciti, valutazione dei fornitori, analisi del valore, definizione contrattualistica di acquisto, valutazione di nuovi materiali e nuovi processi.
Nelle grandi aziende l’attività di buyer si riferisce alla gestione della parte operativa del processo d’acquisto, mentre il marketing di acquisto ed il sollecito sono demandati ad altre funzioni aziendali. La gestione degli acquisti e delle scorte, in una ottica di comakership, è diventata un fattore della strategia aziendale.

Business unit (v. ASA)

Riguarda le imprese di nuova costituzione (start-up), le imprese che hanno un progetto importante o una grande commessa da realizzare che coinvolge mezzi finanziari consistenti, così pure le imprese che intendono ristrutturarsi o riprogettare i processi di fronte ad una esigenza di cambiamento radicale.
Anche in occasione di eventi straordinari di vita delle imprese: fusioni, scissioni, scorpori, riaccorpamenti di imprese o rami di impresa, per ragioni politiche, sindacali, istituzionali non di rado viene richiesto al consiglio di amministrazione proponente e indirettamente all’alta direzione la stesura di un piano industriale corrispondente, grosso modo, ad un business plan.
Il business plan è il documento di pianificazione complessiva, avente un orizzonte prospettico di 3-5- anni, che descrive l’idea imprenditoriale o la formula imprenditoriale valutandola sul piano della fattibilità e realizzabilità. Definisce le finalità, gli obiettivi, le strategie e l’assetto organizzativo dell’attività che si vuole intraprendere.
Oltre all’idea imprenditoriale, alla fattibilità occorre una terza parte che valuta l’idea imprenditoriale in termini monetari attraverso la predisposizione del piano aziendale nelle sue quattro articolazioni: piano degli investimenti, piano economico, piano patrimoniale, piano finanziario.
Uno schema indicativo di business plan potrebbe comprendere i seguenti dati:

1. dati sintesi del progetto imprenditoriale
2. dati relativi all’impresa nel piano evolutivo, istituzionale e cooperativo
3. dati relativi all’imprenditore o al nucleo imprenditoriale
4. dati relativi al mercato di sbocco
5. dati relativi alla concorrenza
6. dati relativi ai mercati di approvvigionamento
7. dati relativi al prodotto/servizio
8. dati in merito alla commercializzazione
9. dati relativi al patrimonio tecnico-commerciale
10. dati relativi ai network (accordi, relazioni, alleanze)
11. dati sulle proiezioni economico-finanziarie
12. allegati esplicativi vari
    

In definitiva il business plan è il documento che della gestione strategica evidenzia la missine, la visione, le strategie e di quella operativa ne traccia l’architettura attraverso piani monetari, economici, finanziari e tecnici.

È l’idea imprenditoriale, ossia il nocciolo dell’idea che è alla base di una nuova attività. Riguarda il campo d’azione in cui si intende operare, i bisogni che si intendono soddisfare, il vantaggio competitivo da conquistare nei riguardi dei concorrenti, o lo spazio che si vuole sottrarre ai medesimi, nonché la qualità che il prodotto e/o servizio dovrà avere.