Tecnica utilizzata nell’addestramento in genere (giochi di simulazione) e nell’addestramento dei manager che consiste nella presentazione di complesse e difficili situazioni aziendali cui il futuro manager è tenuto a dare risposte nel minor tempo possibile. Solitamente i partecipanti al “gioco” sono distinti in gruppi , ognuno dei quali rappresenta una impresa immaginaria. Essi apprendono, così, gradualmente, unitamente all’utilizzo di altre tecniche decisionali (decision making), la tecnica delle decisioni. I problemi pratici sono preparati da esperti e le soluzioni prospettate passano al vaglio di un arbitro o di un computer. Il “management game” consente anche di utilizzare la successiva analisi dei risultati raggiunti da ciascun singolo gruppo. Di solito questa tecnica viene utilizzata a livello accademico, ma non di rado anche nella pratica aziendale.

Per buffer si intendono le scorte di materiali e semilavorati inserite nel processo produttivo con una funzione disgiungente (di polmone / disaccoppiamento). Sono normalmente posizionate in vicinanza dei punti di utilizzo e caratterizzate da una elevata rotazione.
È chiamata, tale scorta, con diverse espressioni equivalenti: scorta cuscinetto, stock tampone, stock stabilizzatore, stock regolatore o scorta di sicurezza.

Funzione aziendale consistente nello svolgimento di tutte le operazioni concernenti la tecnica budgetaria, dalla compilazione del budget allo studio degli eventuali scostamenti ed alla identificazione delle azioni correttive.
Lo sviluppo degli studi in materia è rappresentato dal “Budgeting the modelling approach” che consiste in un modello concettuale del processo di budgeting articolato per fasi successive in modo tale da garantire la coerenza con gli obiettivi strategici.

Tecnica di analisi dei risultati conseguiti dall’azienda rispetto agli obiettivi di budget prefissati comprendente anche lo studio delle azioni correttive necessarie alla rimozione delle inefficienze che impediscono il raggiungimento degli obiettivi stessi. Le verifica degli scostamenti tra dati preventivi e dati consuntivi in questo ambito deve essere frequente, di solito mensile, in modo da definire tempestivamente le aree in cui si sono manifestate delle inefficienze; le azioni correttive conseguenti devono essere immediate in modo da neutralizzare i divari riscontrati rispetto al budget.
I metodi per realizzare questa tecnica non sono contabili in quanto utilizzano schemi, tabelle, tabulati, grafici etc..

Sono i budget delle singole voci del budget economico. Evocano i settori in cui si suddivide la gestione economica reddituale. Non si allude alle aree gestionali o funzionali che distinguono i costi e i ricavi ordinari da quelli straordinari.
Mentre i budget settoriali si basano su costi e ricavi distinti per natura, i budget funzionali tengono conto dell’attività tipica e non tipica e delle riaggregazioni di costi e ricavi per funzione.

Il budget non scorrevole è quello tradizionale prestabilito per dodici mesi. Non è quello fisso che si contrappone a quello flessibile.
Nel caso del budget scorrevole ad ogni mese che passa e che esce dal budget si prefigura il budget del dodicesimo mese successivo (terminale), quest’ultimo nel budget scorrevole del mese precedente non era ancora stato programmato ( o pianificato).
A maggiore e ulteriore evidenza si presenta il seguente esempio: nel gennaio 2000 si programmerà solo il budget del gennaio 2001 in quanto gli altri undici budget mensili sono già stati preparati; nel febbraio del 2000 si escluderà il budget del gennaio 2000 appena trascorso e si aggiungerà il budget del febbraio 2001 allestito durante il febbraio del 2000 sopra menzionato; e così via per gli altri mesi. Ci si costringe in questo modo a prefigurare gli scenari con una maggiore aderenza delle previsioni alla realtà operativa.

Piano aziendale che prevede un piano completo per l’esercizio contabile, nonché l’obiettivo di utile prestabilito e il programma coordinato per realizzarlo. Lo stesso termine viene usato per indicare un compendio dei vari budget funzionali. Tra i principali budget funzionali ricordiamo il budget delle vendite; il budget dei costi di vendita e distribuzione; il budget di produzione; il budget dei costi di produzione ; il budget dei materiali; il budget delle scorte; il budget di approvvigionamento dei materiali; il budget ricerca e sviluppo; il budget della mano d’opera o del personale; il budget di utilizzazione degli impianti; il budget dei costi amministrativi; il budget delle spese in conto capitale è il budget di cassa o di tesoreria; sul piano logistico – produttivo i piani che interessano sono quello della produzione e quello di approvvigionamento dei materiali. Un analogo budget generale comprendente più anni osservati (3-5) si chiama “Master plan” ed ha qualche analogia con la parte quantitativa del business plan. I singoli piani di un budget generale vengono chiamati budget settoriali. Una volta costruiti, i budget rappresentano un punto di riferimento costante e assiduo per il controllo dei risultati.

È un programma che mira ad anticipare i risultati della gestione corrispondenti a diverse ipotesi di volume di attività . La flessibilità del budget consiste nella sua adattabilità a diverse ipotesi di scelta.
Sia il budget flessibile che non flessibile (fisso) hanno punti di forza e di debolezza, ossia vantaggi e svantaggi.

È un programma costruito su una determinata ipotesi di volume di produzione o di vendita (e quindi di attività). Si contrappone al budget flessibile che invece contempla più ipotesi alternative di volume di produzione e/o di vendita.
Sia il budget fisso che quello flessibile hanno punti di forza e di debolezza, ossia vantaggi e svantaggi.