Per linea di produzione si allude alla disposizione fisica delle strutture tecnico-produttive necessarie al ciclo di lavorazione di un dato prodotto. La linea non è spaziale, ma sequenziale. Si è partiti dalla catena di montaggio per la produzione in serie. Con la personalizzazione dei prodotti, questo tipo di produzione è stata in parte sostituita da produzione in piccole serie e da produzioni singole. La linea di produzione si può distinguere in:

• linea di fabbricazione, con il compito di modificare, mediante team ad hoc, i prodotti in corso di lavorazione lungo la linea di produzione
• linea di montaggio, con la funzione di aggregare le parti distinte di un prodotto, quando le parti non sono componenti commerciabili distintamente
• linea di assemblaggio, con la funzione di aggregare componenti facendo nascere un nuovo “prodotto assemblato” (in questo caso i componenti sono commerciabili distintamente)

Insieme di prodotti che un’azienda, data la loro omogeneità e complementarietà, gestisce in modo “unitario”.

Letteralmente significa “ultimo in entrata, primo in uscita”. E’ una tecnica di valutazione di magazzino, secondo la quale le scorte che sono state immagazzinate per ultime sono le prime ad essere prelevate. Con tale tecnica, nella normale ipotesi che il costo dei beni cresca con il trascorrere del tempo, si attribuisce al magazzino un valore inferiore rispetto a quello FIFO. Ciò permette di ridurre sia il reddito civilistico che quello fiscale, in quanto si valutano le rimanenze in base ai prezzi più antichi (normalmente più bassi di quelli recenti).

E’ la forma più attuale di produzione di origine nipponica che utilizza gli strumenti della qualità totale e del “just in time”.
Mentre le imprese anglosassoni si basano sulle commodity e sulle strategie (la mentalità del lavoro di squadra è meno interiorizzata rispetto alle imprese giapponesi), le imprese orientali (soprattutto quelle nipponiche) hanno sviluppato una migliore gestione operativa che permette di conseguire riduzioni ed economie in ogni area: personale, spazi, materiali, attrezzature, tempo, scorte. Per tale via fronteggiano e competono con le imprese anglosassoni ed europee.
La terza via europea è quella di integrare le opposte filosofie e concezioni.
La produzione flessibile si realizza con un nuovo modello di sistema direzionale che contempla l’adozione delle seguenti vie operative: la direzione per priorità, la gestione per processi, la gestione dal DDM (day to day management). Il miglioramento continuo attuato da una produzione snella prevede due spinte sinergiche convergenti: da un lato il vertice orientato verso il basso (top-down) e dall’altro la base orientata verso l’alto (bottom-up).

Non è da confondere con la leadership di una impresa nei confronti delle altre imprese dello stesso settore. E’ una leadership interna che costituisce il vero motore della qualità totale. Essa serve a orientare e guidare l’organizzazione verso il profondo cambiamento che il nuovo approccio comporta.
Non esistono norme al riguardo, in quanto la direzione (leadership) è libera di attuare il sistema qualità nei modi e nei criteri più opportuni, e tali da conciliare questo obiettivo con quello della competitività e della redditività.

E’ l’intervallo di tempo intercorrente tra l’inizio della prima attività e la fine dell’ultima attività di un gruppo omogeneo di attività facenti parte di un processo ben definito. In ambito logistico-produttivo, ad esempio, è l’arco di tempo che va dalla nascita di un bisogno (ordine, fabbisogno di materiali, etc.) e la disponibilità di quanto richiesto (consegna). Il lead time di un processo è pari quindi alla somma algebrica dei tempi necessari per svolgere in sequenza tutte le attività del processo di cui si vuole conoscere la durata. Lo scopo è di poter ridurre, ove possibile, tale periodo, oppure di ottenere in tale spazio temporale maggiore efficienza produttiva. Le attività incluse in un processo, di cui si vuole conoscere il lead time, possono essere operative (primarie) oppure ausiliarie (di supporto) come ad esempio i controlli, i set-up, i trasporti, etc.. Nel lead time si annidano i tempi morti (le attese), le disfunzioni (errate interpretazioni degli ordini impartiti dalla direzione), i conflitti interni tra organi aziendali, i guasti non riparati in tempo utile: fattori negativi da scoprire ed eliminare. Si possono individuare diverse configurazioni di lead time: cumulato, di acquisto, di approvvigionamento, di assemblaggio, di produzione, di rifornimento, di sicurezza. Come si nota i lead time elencati riguardano cicli operativi che si riferiscono anche a microprocessi.

Per layout si intende lo schema di disposizione degli impianti, delle macchine e dei posti di lavoro secondo le esigenze del processo logistico-produttivo.
Si tratta di semplificare, razionalizzare, flessibilizzare, e ottimizzare il processo produttivo attraverso una saggia ubicazione delle strutture produttive: il mezzo giusto al posto giusto.
Il layout non riguarda solo il settore produttivo, ma tutti gli spazi aziendali; a monte vi è il disegno progettuale dello stabilimento che prevede i vari layout.
Lungo il processo produttivo vi sono diversi tipi di layout. I tipi più ricorrenti sono i seguenti:

• layout per fasi successive di lavorazione: gli spazi sono disposti secondo le fasi di lavorazione e rispecchia la logica della catena di montaggio;questo tipo consente poche variazioni al ciclo di lavorazione e quindi al prodotto
• layout per tipo di lavorazione: si raggruppano gli addetti e le attrezzature che svolgono lavorazioni simili; nei magazzini si segue il criterio della omogeneità e della affinità merceologica. Comporta un aumento dei trasporti interni e di spostamenti delle persone. Richiede, rispetto al primo tipo, scorte più elevate, ma risulta più flessibile
• layout a posizione fissa: il prodotto sta fermo e le attrezzature o le macchine gravitano attorno ad esso avvicendandosi nella produzione; si utilizza nelle imprese edili, nei cantieri, nella costruzione di infrastrutture (di solito pubbliche).E’ utile quando il prodotto è costruito su un terreno o è molto ingombrante e pesante
• layout orientato al cliente: nelle produzioni di servizi

Consiste nella trasformazione fisico-tecnica o fisico-chimica delle materie prime in prodotti (lavorazioni sono anche i passaggi intermedi, ad esempio la trasformazione delle materie prime in semilavorati).
I tipi di lavorazione più ricorrenti sono i seguenti:

• lavorazione per conto terzi nella quale il terzista trasforma materie prime fornite dall’impresa committente
• lavorazione presso terzi: può assumere varie configurazioni a seconda che l’impresa committente fornisca o meno le materie prime
• lavorazione su commessa: riguarda l’esecuzione di lavorazioni singole su ordinazione e con specifica altamente personalizzata

L’insieme di conoscenze ed esperienze tecniche di carattere segreto che possono essere negoziate. Il trasferimento non riguarda una semplice idea, ma di una tecnologia o di un metodo tecnico-scientifico la cui sperimentata applicazione fa conseguire un migliore sfruttamento della propria capacità produttiva. Le cognizioni scientifiche, le conoscenze tecnologiche e l’esperienza applicativa possono riguardare due casi di know-how:

• il funzionamento di un impianto
• il funzionamento del processo produttivo
  

Nel primo caso si tratta di un complesso di “saperi” utili per la costruzione, la manutenzione e l’esercizio di un impianto; nel secondo caso è un insieme di miglioramenti tecnici quali-quantitativi legati al processo produttivo (o distributivo).
La sua commercializzazione avviene mediante la stipulazione di un contratto tra concedente e concessionario.

E’ la più importante realizzazione logistico-produttiva del just in time ed è alternativo sotto questo profilo al sistema MRP. Il primo è utilizzato prevalentemente nell’area orientale, il secondo nell’area occidentale. Il concetto di Kanban potrà essere meglio compreso attraverso una serie di considerazioni comparative rispetto all’MRP.

1) Gli obiettivi del KBN sono i seguenti:

• elevato livello qualitativo
• gestione a vista
• miglioramento continuo
• riduzione delle scorte
• eliminazione dei tempi morti
• semplificazione delle procedure
  

Gli obiettivi dell’MRP coincidono con quelli del KBN.

2) Il sistema KBN richiede che tutta l’organizzazione sia responsabile della realizzazione di tutti gli obiettivi. Ad esempio il processo produttivo può essere interrotto se si riscontrano difetti durante la lavorazione, anche se non esistono scorte di rimpiazzo. I sistemi MRP possono funzionare anche se non tutti gli obiettivi sono stati realizzati.

3) Il KBN è un sistema globale di organizzazione della gestione e della produzione. MRP (I-II) sono tecniche di programmazione e di controllo della produzione, che non realizzano tutti gli obiettivi della gestione e dell’organizzazione della produzione.

4) Il KBN è un sistema che risulta molto efficace nella produzione in serie. I sistemi MRP risultano molto efficaci nella produzione di prodotti standard per lotti ripetitivi.

5) Il KBN è un sistema “Pull” (trazione a valle) dove l’avvio della produzione e le richieste di materiali provengono dai reparti a valle. Gli MRP sono sistemi “Push” (spinta a monte) dove lo stimolo della produzione nelle varie fasi proviene dal programma di produzione.

6) Il KBN considera le scorte come un fattore negativo, per cui “meglio un’ora di inattività che un’ora di produzione per il magazzino o di produzione difettosa” è molto più di uno slogan. I sistemi MRP non sono contrari ad una saggia amministrazione delle scorte.

7) Il KBN stabilizza il livello della produzione in modo quotidiano (nei tempi e nei ritmi). L’MRP stabilizza il livello di produzione delle diverse fasi di fabbricazione. A presidio è previsto l’utilizzo delle “banche” dei pezzi per evitare gli squilibri produttivi fra le varie fasi e stabilizzare il carico di lavoro delle singole linee.

8) Il sistema KBN definisce le proprie priorità a valle del processo produttivo, la cui ripercussione avviene automaticamente sulle attività posizionate a monte del processo stesso. Nel sistema MRP le priorità delle lavorazioni da eseguire sono indicate dai programmi quotidiani, tenuto conto del numero di pezzi presenti nelle relative “banche”.

9) Con il sistema KBN le varianti tecniche debbono essere fatte manualmente; si aggira l’ostacolo con l’uso di specifiche funzionali semplificate, oppure eseguendo le varianti al momento del cambio di produzione. Con i sistemi MRP le varianti tecniche sono programmate. L’efficienza del loro realizzo è considerato strumento di controllo della funzionalità del sistema.

10) Nel KBN il miglioramento della produttività avviene controllando i flussi di lavoro e attenendosi alle seguenti regole:

• lotti di piccole dimensioni
• tempi brevi di allestimento delle macchine
• scorte minime
• coordinamento della produzione in modo di disporre dei pezzi necessari unicamente al momento giusto con la collaborazione dei fornitori
• informare i dipendenti dello stato di avanzamento del lavoro per sostenere il morale e alimentare la motivazione
  

Nell’MRP il miglioramento della produttività avviene attraverso varie vie operative:

• programmazione sequenziale dei cicli di produzione dei vari pezzi
• abbassamento del volume delle scorte ai livelli programmati
• riduzione dei tempi di approvvigionamento
  

11) I vantaggi del KBN risiedono nei seguenti aspetti:

• semplificazione della programmazione e del controllo della produzione
• riduzione del volume delle scorte
• definizione delle priorità ritenute veramente valide
  

I vantaggi dell’MRP risiedono, invece, nelle seguenti considerazioni:

• permette di adeguarsi meglio agli eventuali cambiamenti del valore della produzione e del mix dei prodotti
• favorisce i cambiamenti a livello di progettazione del prodotto oppure sul piano delle caratteristiche tecniche degli output nel corso della produzione.